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面對商業陷阱 【網路行銷與實體通路】如何未雨綢繆
前幾天某商場搞的特價廣告活動,卻讓張老闆吃了不少苦頭。
該商場為了促進節日銷售,策劃了一些特價活動,這些活動通過報紙廣告及DM進行發佈。
在特價活動中,該商場未經容許私自將S品牌的一主銷型號以遠遠低於該區功能變數的最低市場零售價特價。
廣告一打出來,不僅沒有達到預期效果,反而使整個區功能變數各分【網路行銷與實體通路】對張此嚴重不滿。
顧客看到櫃檯標價比廣告打出來的價格低得多,對S品牌極不信任,使S品牌的顧客流失率較高。一些【網路行銷與實體通路】分銷商無奈之下只有也跟進按特價執行,很快整個區功能變數的價格都降下來。
本來很賺錢的型號卻因一次偶然的特價活動變得無利可圖。對於這樣的事情如何預防?解答:
大型賣場擅自進行價格調整破壞區功能變數價格體繫好像已經成了他們的惡習,經常讓很多經銷商頭疼不已。但是造成這種現象過程中很多經銷商也有說明的嫌疑,往往在雙方的合作過程中聽之任之。
上面的案例中,商場在節假日做特價銷售很標準,選取張老闆S品牌進行特價銷售肯定有原因,一般零售商都是是為了吸引人氣或是為了清理庫存。但對主流機型採取價格突然跳水是不合適的,完全可以從非主流機型入手進行促銷,從而帶動主流機型的上量。
其實現在很多經銷商在節假日期間應該有這個心理準備,並且最好提前主動與商家磋商。
同時對一些顧客疑問並有顧客流失率這種現象我是有疑問的,並且一般不會有這種特殊現象,之所以現在商家經常搞特價無非是為了薄利多銷,
怎麼會有顧客流失呢?如果有也是已經購買的老顧客,而不是真正要購買的真顧客。
至於分銷商的價格跟進也實屬無奈之舉,但往往是損了婦人又折兵。
總體來說,我建議經銷商張老闆不妨從以下幾個方面來改善這種狀況:
1、雙方簽定的銷售合同中必須明確價格制定權的歸屬,並做出量化的利益賠償。雖然現在很多銷售合同都是零售商的格式合同,但經銷商可以在合同的未定事宜中做出明確說明或是簽定補充合同。
2、節假日的產品銷售雙方肯定要有相應的促銷策略,經銷商最好提前主動與零售商溝通並全力配合零售商促銷專案的同時的送出自己的促銷專案。
3、對一些老顧客的抱怨,經銷商聯同零售商事先做出緊急事件處理的禮品贈送專案。
4、對一些分銷商明知之舉不是跟進降價,而是在給零售商施加限量銷售的壓力後,自己對主流產品採取有禮銷售的策略。

2.競爭品牌攻擊我的品牌,該如何辦?
我是B品牌熱水器的代理商,該品牌是二線品牌,知名度不高但利潤較大因此一直銷得還可以,可最近卻發現被多個品牌攻擊。一線品牌如海爾和等想盡一切辦法壓擠品牌,三線品牌卻以更低的價格、相似的功能和外觀,拚命搶B品牌的份額,這些櫃檯經常對顧客說B品牌壞話,造成該品牌銷售迅速下滑。我該如何回擊以提升銷量呢?

解答:
市場競爭本來就是你搶我奪的,當B品牌熱賣商品後,眾多品牌進行各種模式打擊也是很標準的。這位經銷商現在心痛的可能不是銷量的提升,更不是其他品牌對B品牌的打擊做法,而是在思索自己將要不得已對全線產品降低價格後才有可能保證以前的銷量。這其實就是在降低每單件產品的利益所得。
從B品牌能遭遇一線諸如海爾和阿里斯頓品牌的擠壓,B品牌應該是具有一線品牌的品質和二線價格的產品。對三線品牌的模仿生產和在賣場說B品牌壞話,這位經銷商完全不應該擔心。目前之所以有這種境況並且直接造成B品的銷量迅速下滑,不是竟品對你的攔截,而是你的品牌在本區功能變數不穩固,這時做的最多工作應該是品牌的宣傳和提升。
對一個經銷商而言,我提議你這時可以從以下幾個方面來做增加銷量的工作:
1、從廠家爭取資源支援,選取節假日做戶外路演,內容限制在宣傳B品牌的企業和生產技術以及售後服務,提升B品牌品質。過程中可以做些互動遊戲和禮品贈送。
2、對終端賣場形象進行加強,可以從展台和陳列以及燈光方面做些修改,提升終端品牌形象。
3、對產品價格進行全線調整。
a.選取主流型號的兩款進行價格提升,價位控制在接近一線品牌中同樣功能產品的最低價。
b.選取一款進行價格降低,假位接近或是低於(促銷期間)三線品牌同樣功能產品的價格。
c.保持B品牌中所有型號數量60%的產品維持價格不變,可以在節假日期間選取送禮活動。
當然做這些工作的前提就是必須要爭取廠家的支援,同時要有銷量保證。相信你這樣做了一個月以後,一線品牌會更加重視你,三線品牌的說你的壞話也會不攻自破。

3.廠家撤了,售後服務投訴該如何辦
我代理過多個品牌的家電產品,其中有兩個品牌廠家都關門了,但賣出的產品有些還處在保修期,還需要免費給顧客維修,有些產品壞了竟連配件也沒有。經常接到顧客的投拆與報怨,可是我們也不可能貼進去大量的費用。我經營的電器商店在我們當地有很多年的歷史,一直口碑很好,卻因這兩個牌搞得名聲掃地。不知道該如何是好?
解答:
出現這種狀況,對已有多年電器經營的老闆來說是不應該的,可能他經營的電器是小家電。出現廠家關閉後所售產品還在保修期內,這對經銷商是最大的傷害,如果沒有產品售後服務利益補償,這時經銷商肯定會承擔一些責任和利益損失。但做為經銷商對這種現象並不能坐以待斃,而應該主動把這種問題徹底解決,這樣對經營多年的電器商店口碑才不會有負面影響。
具體應該從以下幾個方面來做:
1、以公文的形式在店面張貼廠家關閉的訊息,最好附屬廠家關閉時對你的知會和產品售後服務協商的處理意見。
2、在經營過程中,如果有資源可以考慮對倒閉廠家產品進行以舊換新的促銷活動。
3、如果有顧客把所售故障產品拿過來要求維修,你必須在他明確廠家倒閉訊息後,對刁難顧客選取性的進行自己維修或補償維修費用。
4、對沒有配件的故障產品只能進行解釋,並勸說顧客重新購買,當然你要有所利益補償。
同時希望這位經營電器的經銷商在以後的經營過程中,嚴格審核廠家的資質並簽定售後服務的利益補償條款。

「八步」實現通路策劃 塑造核心競爭力【網路行銷教學】

第一步:分析最終使用者需求
當我們在談論通路的時候,本質上還是說為「企業的產品尋找目的消費者的最佳接觸點」,離開產品談通路是毫無意義的。所以,企業通路設計的第一步便是分析企業產品的最終使用者需求,即企業的產品到底是賣給哪些人的,這些人在什麼情況下如何使用。
第二步:定位目的市場
企業分析最終使用者需求時,往往會發現很多市場機會點,但不同企業的經營目的與經營能力不一樣,產品對於目的市場的選取性與適應性就有很大的差別。按照經典的行銷理論,產品對於市場的選取應該是在產品生產之前就確定了的。
不過,要做百年的企業,始終要學習西方的管理經驗。定位目的市場,不是感性的認店,而是象西方企業一樣,通過5W1H(何時?何地?何物?何人?為什麼?如何購買?)清晰的界定自己的目的市場在哪裡。
第三步:尋找通路最佳接觸點
如果有了清晰的目的市場定位以及目的市場的需求分析,尋找通路最佳接觸點就是順理成章的事了。因為在消費者的需求分析與定位目的市場的環節上,消費者的購買途徑己清晰可見。不過,在一些競爭激烈的市場,出現多個品牌競爭同一細分市場的情況是很常見的。因此,企業在考慮通路設定與消費者的最佳接觸點時,不得不以競爭對手為參照,突出自己的競爭優勢。這就牽涉到下一步—設定通路結構.
第四步:設定通路結構
企業的通路結構可以比之為企業的通路藍圖,理論上應該是企業1-3年的通路規劃。內含:通路的結構、層次、每個通路層次的業務目的、代理商區功能變數劃分等。企業設計通路層級,一定要從經濟的角度來分析他存在的意義。
行銷的本質(商業的本質)無非是唯利是圖。所以,任何一個層級的選取,都是本著成本最小化,利益最大化。
從通路的整個鏈條來分析,廠家與通路之間是一種既競爭又合作的關係,通路之間的層級越多,意味著分享利潤的環節越多。
合理選取了通路層級(根據目的客戶、根據區功能變數市場差異化、根據企業的目的與發展階段),應為每個通路層級設定合理的目的,即具體數量的要求:銷售、回籠、庫存、周轉率、零售、分銷等
代理商之間或每個經銷商之間均有區功能變數的劃分,否則就會亂套。
經銷商之間的衝突客觀原因無非是網點設定過密,造成彼此間的利潤過底,衝突表現形式最常見的是低價與竄貨。實際上,如果經銷商之間發展到集體價格衝突時,是一件很難調和的事情,企業常用的手段是統一終端標價(不二價)、最低零售限價、明察暗訪、低價處罰等。但這些方法治標不治本。企業應該合理設定網點數量、合理選取經銷商。就經銷商本身來說,是最不願意低價的,因為損失的是其自身利潤.
在我國這個廣闊的市場,不同區功能變數的市場差別是十分巨大的,如東部與西部,沿海與內地,市區與鄉鎮。所以通路結構的設定,必須考慮我國的實際情況。常見的方法是將市場分紅幾個層級或類型。
市場層級細分方法在自身工作中總結出來,根據城市基本狀況、企業品牌實力、主要競爭品牌實力三項大指標將全國市場細分為3-6個層級。這種細分方法可以指導企業的通路設定、市場資源投入、市場推廣費用投入、人員投入等。不同的產品市場可以根據這些要素增加或刪減,或重新設定權重。現簡單介紹如下:
城市基本狀況(60%權重):人口數(10%權重)
上一年人均收入(10%權重)
過去三年人均收入增長率(20%權重)
行業專項資料(20%權重)
企業品牌實力(30%權重):企業銷售額、現有網點數量、新品貢率(這三項指標可以各佔10%)
競品因素(10%):如是否是競爭品類的行銷總部,或是否是競爭品類的強勢市場
第五步:選取產品組合
這裡的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目的市場的產品組合。對於通路採取產品組合(產品差異化)最主要的目的有三:一是防止經銷商之間的過度競爭,保障經銷商間的合理利潤。二是不同市場層級的消費者物性差異化。三是創造比競爭對手更強的競爭優勢。
第六步:制定通路驅動政策
經營的本質是「唯利是圖」,經銷商也不例外。經銷商經營企業產品最終看中的無非是利潤二字。所以,企業對經銷商的吸引與控制條件,是決定通路好壞的重要因素與關鍵因素。我們且稱之為通路驅動因素。
常見的通路驅動因素有:
1 產品核心競爭力:內含產品的款式、花色、新品上市速度
2 市場管理能力:企業對市場秩序的維護,通路管理能力、價格體系的維護、服務能力、寄件能力等
3 價格政策:產品的利潤空間,庫存周轉等
4 通路返利政策:如商業補貼、提貨返點、模糊返利、退換貨政策、新品樣品政策、各種補貼政策等
5 市場推廣政策:如終端建設政策、廣告政策、技術員投入政策,是否有新品推廣專項費用等
6 企業的經營實力
第七步:通路運營
如果說通路驅動政策還只是「紙上談兵」,那麼通路運營工作就是對上述政策的具體執行了。
俗話說「三分策劃,七分執行」,很多企業的政策看上去很美,實際落地執行的時候卻虎頭蛇尾,或一紙空文。或承諾卻不兌現。
通路運營本質上體現一個企業的管理能力與執行能力。政策層面的東西人人可學(商業上的抄襲與模仿是常見不過的事情),但企業的精髓即每個企業的核心競爭力,卻是不那麼被競爭對手模仿的。
我們都知道可口可樂、麥當勞的核心競爭力與運營政策,但是我們的企業去複製期競爭優勢時,卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體系人人都在模仿,但多數企業均不得其門而入。因為,這些國際型企業積累上多年的文化與管理優勢是短期學不來的。
通路也是企業的競爭優勢之一,有通路優勢的企業。具有極高的通路運營質量,有一大批具忠誠度與具實力的核心經銷商。維繫與這些核心經銷商優勢,以廠商聯盟或合作夥伴的角度來不斷提升通路的運營能力,自然會打造出企業通路運營上的核心競爭力。
第八步:通路評估、淘汰
企業通路運營的過程中,不可能每個經銷商都成為忠誠的或是合格的夥伴。
實際上,根據二八定律。企業20%的核心客戶往往佔有企業80%的銷售額與利潤來源。因此,企業淘汰經銷商或經銷商放棄經營企業的產品是最常見不過的事情。比如經銷商在連續多次在企業的考評中低於標準值,或連續多月未成任務,或低價竄貨,或擾亂市場秩序情節嚴重,或有破產、資產轉移、核心業務轉移者,或散播不利言論,情節惡劣者。關鍵是企業要有標準的預警機制。「防患於未然」,不能等到出現問題的時候才去解決問題。

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