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市場定位與市場開發 (網路創業者參考資料)

市場定位與市場開發 (網路創業者參考資料) 
  「市場行銷」已經為企業界所熟悉。隨著經濟的市場化的改變,企業的經營者們逐漸意識到:成功的企業雖有許多不同之處。
但是,它們都有一個共同的特點,即建立了一個以市場行銷為龍頭的經營機制,市場行銷的成功與否是檢驗企業一切工作的最終標準。
因此,九十年代的中國出現了一股學習和運用「市場行銷」的熱潮。在大學裡,教授們孜孜不倦地向學生們灌輸著市場行銷的一般理論;
在企業裡,經營者們通過實踐苦苦地摸索著市場行銷的經驗。
然而,教授們由於局限於書本知識,脫離實踐,因此所傳輸的知識不免流於空泛,使學習者們聽起來津津有味,而在實際動作時則感到無所適從。
而企業家們通過實踐雖然積累了一些市場行銷經驗,但卻需付出高昂的「學費」,且所獲經驗往往不系統化,缺乏整體性,運用起來難免顧此失彼。
  
在為各種不同類型的企業進行市場行銷咨詢和策劃的過程中,深深地體會到,市場行銷是一個整體系統,
這個系統以知識化和內容化為基礎,以市場為導向,以具有創造性的思維和動作手段為武器,以效益和效率為核心,對企業的行銷體制、
行銷組合專案進行重新設計,即在面向市場、瞭解市場、適應和引導市場變化的情況下,不斷創新,在創新中求得發展。
基於行銷與市場的密切關係,在本欄開欄的著篇文章中想首先與企業界的朋友們探討一下「市場定位與市場開發」的有關問題,
以後再陸續介紹一些行銷策劃專案和具體動作方法,望企業界的朋友們與我們密切聯繫,以使該欄位辦得更具實用性和針對性。
 一、市場定位:   
 已經研製開發並生產出產品的企業,在行銷上首先遇到的就是「市場定位」問題。簡單地說,就是首先定在哪些「市場」、
 「場合」和選取哪些消費群體銷售本企業的產品,是在南方市場還在北方市場?是在沿海市場還是在內地市場?
 是在城市市場還是在農村市場?是在大城市市場還是在中小城市市場?
 是在大型商場還是在中小型商店?是選取高級飯店還是中低檔飯店……。   
 上述這些問題以及目的消費群體的選取問題常常是困擾著企業的行銷部門。
 而不少企業在解決這些問題時常常依據一般思維,如毛皮類產品選取北方市場,認為北方天氣寒冷,這類產品肯定好銷;
 保健品選取大城市市場,考慮大城市居民收入水準高,購買力也一定強;市場的社會零售商品額每年都有成百上千億,
 認為稍為佔有一小塊市場份額,銷售收入就很可觀;有的企業瞄準大型零售商場,千方百計想擠入這類商場,在其中佔一席之地;
 有的企業則遍地撤網,不管商店大小,地處何方,誰要貨就給誰……   
 其結果是,重點選取定位在北方市場的這家皮毛產品行銷公司在這些市場上的效益並不理想,而無意中開發的南方市場卻結出碩果,
 用該企業行銷經理的話來說就是:「有心栽花花不開,無心插柳柳成行」;而在大城市競爭的頭破血流的一家保健品公司的某個推銷員卻在內地某省的一個小城鎮上用短短的一個月時間賣了一千五百件,
 把該公司的行銷經理給「弄糊塗了」;再就是進入北京市場的公司,發現在開展業務時處處受限制,費用層層加碼,
 最後其業務經理不得不發出「天子腳下規矩多」的感歎;千方百計擠進大型商場搞聯營聯銷的公司,發現除了協定中的倒扣比例外,
 還有廣告資助費,促銷活動費,各種贊助費,還要打點商品部經理等,一年下來,算來算去幾乎無利潤可言;
 而遍地撒網,到處布貨的公司則出貨出去了,但款回不來,這樣,
 一要承擔利息費用,
 二要承坦因通貨膨脹而造成的貨幣貶值的損失,
 三要承擔因資金周轉不靈而需追加流動資金貸款的負擔,
 四要承擔討債的費用,
 五要承擔可能形成壞帳的心理壓力,等等,等等,真是苦不堪言。

 非但如此,有的企業還發現,一些偏僻的網點貨已經布了一年了,可一件也沒有銷售出去。
 而企業這裡還在不斷地投入生產資金。很多企業就這樣被拖垮了,不少企業雖然通過向市場交付「學費」後,領悟到其中的奧妙,及時轉向,但也傷了元氣。   
 當然,以上的結論並不是說北方市場不能進,大城市市場不能進,大型商場不能進或是不能遍地撤網,而只是說「市場定位」不能靠「拍腦袋」,靠主觀臆想。
 有經驗的行銷經理在「市場定位」方面作出一般判斷後,都要親自進行實地考察,通過去看、去聽、去問,瞭解當地消費者的風俗習慣、收入狀況、需求狀況、花錢態度,
 當地市場的競爭狀況,當地商業經營模式及商業道德,當地政府的限制等,在掌握第一手資料,獲得客觀環境市場內容的基礎上,
 才能做出比較正確的「市場定位」決策。這樣做雖然需要花費一定的前期費用,但如果不這樣做,
 就會繞更大的彎子(甚至會因為市場定位錯誤而使推銷人員喪失信心,從而埋怨企業不做廣告或廣告做得不夠,
 把企業引入歧途,經營迷失方向,最終使企業一蹶不振。當然,市場定位準確並不意味著一切完事大吉,企業還需要在行銷體制的設計,
 行銷網路的建設,行銷人員的選拔與培訓,行銷政策的制定等方面下功夫。當然,不熟悉這些方法的企業需要咨詢機構的說明,
 企業應把這種說明視為是一種投資,一種能夠比其它中介機構帶來更高回報的投資。然而,不管怎樣,
 市場定位準確意味著企業已向成功邁出了第一步。   
 另外,已經定位的市場可以並且也需要根據變化做出適當的調整,
 調整本身也是一種創新的過程。調整的思路很多,在這裡我想引用美國企業管理學權威彼得·
 德魯克的創新思想向企業界的朋友們推薦其中的一種。德魯克把創新的機會來源列為十種,而第一種就是「意外」,
 內含「意外的成功」、「意外的失敗」和「意外的事件」。
 關鍵就在這意外二字上。上述企業的行銷經理所體會到的「有心栽花花不開,無心插柳柳成行」和「天子腳下規矩多」都體現了「意外」二字,
 前者是意外的成功,後者則是意外的失敗。意外的成功是指沒有經由特別的努力,本來並不指望能產生更多效益的地方卻獲得了意想不到的成功;
 意外的失敗則是指雖然花了很大的力氣,投入了許多精力和財力,但本來認為能產生效益,獲得成功的地方,偏偏成功不了或是效益平平。
 這實際上都是市場向企業發出的「信號」,要求企業做出調整。特別是全國範圍內開展行銷活動的企業,尤其要注意各地市場上發出的這種信號,
 並及時分析原因,如果是「機會」,迅速總結推廣,調整市場或行銷手段;如果是「威脅」,也要及時調整市場定位。
 但這就要求企業的行銷總部(市場部、經營部或業務部)具有行銷內容管理職能,制定有關行銷內容管理制度,
 並有專人負責處理內容(目前已有不少公司開始利用電腦建立行銷網路管理系統和行銷管理系統)。
 總之,企業的行銷部門要對市場的變化保持警覺,並預測這種變化對企業行銷活動地影響,然後要有反應,要重新思考自己應該怎麼辦。
 悲慘性的後果當然能夠告訴我們在什麼問題上鑄成了大錯,但是我們應該在信號還不太強烈之前就能夠發現它。
 二、市場開發:   
 越來越多的企業家感到,一種產品在市場上幾十年不變仍然能夠保持壟斷或寡頭壟斷地位的日子已經一去不復返了。
 現在,產品的市場壽命越來越短,產品兩年一升級,四年一換代的現象實屬屢見不鮮。產品生命週期的前兩個階段——匯入期和成長期,
 也越縮越短。企業投入大量的資金生產出一種新產品,產品還在匯入期,投資還遠遠沒有收回,就已有競爭對手出現;
 產品剛被市場接受,銷售曲線正在上升,產品進入成長期,競爭已日趨激烈;然後市場迅速趨於飽和,競爭達到白熱化,產品進入成熟期。
 這個時期的表現是,企業的銷售越來越困難,投入的促銷費用越來越大,利潤越來越薄,市場格局基本已定,
 如果沒有什麼創新的舉動或特殊的招數,很難再擴大市場份額,如果草率地擴大規模,則固定設施還沒有建起,已背上了沉重的包袱。
 這時的企業在本行業中常常陷入進退兩難的境地,有一種「乾耗」的感覺。所以,也正是在這個時候,有的企業提出了「多種經營,
 跨業發展」,有的則提出「二次創業,再度輝煌」,實際上都是在尋求進入新的領功能變數和新的市場。
 而本文的「市場開發」指的就是這種二次、三次創業性質的開發,其中既內含選取新的市場,又內含選取新的產品和項目。   
 企業在進行這種意義的市場開發時通常有多種思路,下面介紹其中的三種:   
 一種是關聯性開發,即向「上游」行業或是「下游」行業滲透,如飼料廠向養殖業滲透,養殖業向肉類聯合加工業滲透;
 裝飾材料廠向裝飾專案業滲透,裝飾專案業向裝飾材料銷售業和設計業滲透等,反之亦然。
 而且還可以向其它關聯配套領功能變數發展。最終形成企業集團。
 在「三角債」橫行的現實狀況下,這種開發可以使「下游」企業及時有效地,甚至以優惠的條件獲得成本效益最佳原材料、
 零組件或機械裝置以及最好的技術指導和維修服務,而先進的「下游」企業則可以影響「上游」企業的技術發展方向,
 並為其提供實驗基地。在此基礎上,又會增強這些企業在外部市場上的競爭力。   
 另一種是補缺性開發,即不當新市場的開路先鋒,
 而是尋找「市場空隙」,乘虛而入。不少公司的行銷者的使命就是填補介於產品和需求之間的空隙。
 這種空隙和差距不僅體現在產品質量、數量和功能上,而且體現在推出時間、市場空間、套用範圍、付款手段和對服務的需求上。
 東芝公司的原董事長說:「別人是先在實驗室裡研製出產品,然後再尋找市場,而我們是首先尋找市場空隙。」
 開路先鋒所冒的風險一般都比較大,因為開拓一個全新的市場,首先需要開拓一種觀念,而且還要積極宣傳,
 然後是耐心等待消費者和社會大眾接受這一觀念,前期費用很高,失敗的可能性也很大,如開發我國的啤酒市場、干白、干紅葡萄酒市場、咖啡市場、
 微生態製品市場、高纖維食品市場、無土栽培綠色食品市場等等,首創者都需冒很大的風險,並要有極大的耐心。
 所以有些企業就採取了靜觀待變的補缺性開發策略,待市場開啟,消費者接受了這一新的觀念後再進入這一市場。
 中國的市場實在是太大了,所以任何一家公司,無論其實力怎樣雄厚,都別想完全壟斷這一市場。
 這就為後業者提供一個補缺的機會,而且後來者如果聰明的話還可以採取「創造性模仿」的策略,即廣泛地聽取消費者的意見,
 瞭解消費者所追求的價值,找出市場的空隙,在模仿的基礎上進行改進,利用「後發性優勢」擠占市場。   
 還有一種是創新性開發,即採取一種逆向思維模式,從市場的潛在需求入手,尋找「市場空白」,檢索已有的科研成果,
 找出能夠填補市場空白的項目和項目系列,以能夠開創一代新潮流的產品形式推出,以時尚產品的形象開啟市場,
 如目前在中高級飯店餐桌上流行的無土栽培豌豆苗就是採取這種模式開發市場的。
 其經營者首先發現許多中高級飯店都在尋找能夠引起顧客興趣,但又別具一格的菜餚,但都沒有找到合適的,這就出現了潛在需求。
 而在蔬菜食譜上除了一般的大路菜就是南方傳入的西洋菜,罐頭野菜曾風行一時,但食客很快就對其厭倦了。
 人們似乎都在傳統的農產品和工業化農產品上作文章,沒有人考慮現代綠色農業,在這方面又出現了空白,因此極少有競爭,
 豌豆苗的開發者正是抓住了這一點,推出了領導一代潮流的新產品,產品上市後迅速開啟了市場。   
 總之,不管企業家們採用哪一種模式開發市場,都要考慮市場機會的大小和自己駕馭能力的大小,
 並且必須記住:「對於企業來說,生產(經營)什麼並不是最重要的,重要的是要瞭解消費者(客戶)需要什麼,知道什麼對消費者(客戶)有價值,
 考慮怎樣才能夠方便消費者(客戶)購買,進而主動地去滿足消費者(客戶)的需求」。而這條經驗至今仍是許多企業的座右銘。
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