中國式老闆值得借鑒的創業經驗 – 創業故事
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從“沒了我地球就不轉”的得意，進化到“沒了我地球照樣轉”的自豪，王石經歷了一個痛苦的“革命過程”，值得“中國式老闆”借鑒。
王石去年出的那本書的題目《王石說：我的完成是別人不再需要我》很有吸引力。通讀全書之後再看題目，“意會”出了三層意思：首先，當年萬科曾經是需要王石的;其次，現在萬科已經不再需要王石了;再次，王石把“不再需要”視為其個人完成的標誌。 假如我們認同王石的這一衡量創業者完成與否的標準，那麼，我們也許不得不承認，99%以上的中國創業老闆都是失敗的——他們在自己的企業王國裡，基本上還處於“沒了我地球就不轉”的階段。換句話說，他們還都是標準的“中國式老闆”——“三不老闆”：對下屬不放權、不放手、不放心。這些年來，我與之零距離接觸過的企業家，其實大多數都已經把總裁的位置讓了出去，只給自己留著個董事長的頭銜了。然而，由於董事長和總裁沒有明確的分工，強勢的董事長往往又有“拍板”的習慣和愛好，所以，公司裡所有腦子發育標準的人都明白，總裁的崗位實際上還是董事長兼著的;而那位頂著總裁虛名的經理人，除非腦子進水，也自始至終從來沒有哪一天把自己當總裁看待過。當然也有做得好一些的董事長，與總裁界定了“勢力範圍”，然而可能出於“扶上馬，送一程”的“美好願望”吧，董事長會經常去總裁管轄的“領地”視察、探訪。今天在職場裡混了多年的高層管理人員沒有一位是傻瓜，他們看透了老闆的心思，十有八九會積極主動地向董事長請示、匯報。此時，習慣於發號施令的企業創始人，有幾位會按照書面規定的職責分工，在下屬面前不表態，或不提“參考意見”的?我時常聽到董事長們埋怨高管責任心弱、執行力差，但極少發現有哪位董事長意識到自己的“三不”行為是如何為下屬的責任心和執行力的低下做出“貢獻”的。 回到王石，其實當年他也是位“三不老闆”，事無鉅細，親歷親為。從“沒了我地球就不轉”的得意，進化到“沒了我地球照樣轉”的自豪，他曾經歷過一個痛苦的“革命過程”。王石在該書中寫到，他辭去總經理職務後的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室後覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經理辦公會議。王石才意識到自己已經不是總經理了。大家在開會的那段時間裡，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什麼好”。據王石自己交代，他當時有不請自來，衝進會議室去的強烈“衝動”。但考慮這可能不利於新任總經理今後獨立自主地開展工作，費了九牛二虎之力，才算把自己給摁住了。但“那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園裡散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生”一樣。對於當時還只有48歲，年富力強、意氣風發的王石來說，這就好比“將馳騁的野獸關進了籠子”。 王石在不適應的狀態中度過了三天，難受異常。到了第四天，總經理說要前來匯報那天的會議，王石“揚眉吐氣”的機會終於來了。總經理說要報告七個要點，而他剛說到第三點時，王石便斷然將他打斷，把四至七點反過來給他講了。總經理當時目瞪口呆，既驚訝又困惑，問王石“是否去偷聽了”他主持的首次總經理辦公會議。王石這下可把“成就感找回來了”：不參加會議都知道會上講的是什麼，還能毫不猶豫地指出哪些方面有問題，這情形讓他頓時“情緒高昂起來了”。於是，到了第二次總經理來匯報的時候，王石如法炮製，沒容他說完第三點，王石就自己說了接下來的幾點以及相應存在的問題。這樣，到第三次總經理再來辦公室向他匯報時，總經理的眼睛不再放光，整個狀態也不對了。 還好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上”——不小心做了垂簾聽政的太上皇。王石之後一直反思：既然自己是真心把權力交出去的，為什麼還老不放心?剛開始當家，總經理和他的團隊肯定會犯些錯誤，但自己也是永遠不斷地犯錯誤中成長起來的，為什麼就不能容許他們犯錯誤?“如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋;如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到後果的嚴重性，也不可能有進步。” 馮侖是位對王石很熟悉的人，他在為該書所做的序言中，揭露王石是位好走極端的人：“一件事情不做到極端、徹底，他不會收手”。在這個問題上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：為了切實有效地“與管理層疏離”，他開始“不務正業”，並“徹月不歸”：先是爬高山、走大漠，後又騎車、航海、駕駛滑翔機，一發而不可收。再後來，出乎幾乎所有人的意料，他竟變得“徹年不歸”了。他把自己“轉型”為一名普通的訪問學者，乾脆常駐哈佛，在校園裡潛心研究西方的經濟和文化了。兩年之後，王石又去了劍橋，按照他的計劃，之後還要去以色列!如此，在時間和空間上，王石“極端、徹底”地斷了自己“手癢”、“嘴癢”，越俎代庖的後路，為自己在萬科日常經營管理中“不再被需要”創造了既充分又必要的條件。 替代王石在萬科“坐鎮指揮”的，其實關鍵還不是郁亮團隊，而是配套成龍的整套規章、制度和流程。在萬科，“法治”重於“人治”，“制度大於老闆”。王石在該書中，用了相當的篇幅，專門闡述了“現代企業一定是制度化的”，並強調“制度是個不講權謀的鐵腕硬漢”。從一定意義上說，為萬科制定了一整套制度並培養了萬科人的規則意識和相應的企業文化，是王石對萬科的最大貢獻。同時，這也是在王石徹底離去之後萬科有可能“基業長青”的基本保證。 與“唐駿的完成”不同，王石的完成因為主要靠制度、靠團隊，因而是有可複製性的。然而，“中國式老闆”要在沒有人拿著手槍逼你的情況下，自覺自願地將自己從昔日的“中國式皇帝”“轉型”為今日英國或日本式的皇帝，絕非易事，更不用說像王石那樣把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是，近兩年來，在我為之服務的企業家中，有些人已經走上了王石曾經走過的路。以劉董事長為例，一次我親眼目睹，在他的公司高管會上，大家為了一個重大課題爭得面紅耳赤，難下定論。這時總經理轉向劉董：“還是您老闆來拍板吧。”沒想到劉老闆斬釘截鐵，一下就把總經理給頂回去了：“我高薪聘請你們來幹嘛?你們自己做決定，自己執行。”就是這位劉董事長，五年前每天工作12小時，現在已經只工作6小時了，而且開始有了真正的週末。問其訣竅，答曰：“與總經理分工明確，不該我管的事，堅決不做、不看、不問。”呵呵，好一個新“三不老闆”! 我的另一位服務對像趙董事長，是出了名的“親歷親為者”，兩年前他曾在我們一次“私人董事會”小組會上仰天長歎：“為什麼王石那麼空，而我那麼忙!”受了大家的啟發和教育，這兩年他在企業裡花大力氣搞制度建設和團隊建設，為咨詢、培訓和獵頭公司的錢包做了不少貢獻。最近，他隨團去哈佛等名校上了兩周的課，又去蘋果等名企訪問了一周。小組交流時，我們都以為他會大談“訪美觀感”，誰也沒料到他會再次感歎：“創業以來，我從來沒有離開過企業這麼長時間，心裡一直忐忑不安。回公司後，高管們笑著告訴我，這三周因為我不在，公司的業績略有上升，他們的幸福指數大大提高!”小組同學們，我們的20位中國民企老闆，在為趙董事長熱烈鼓掌之後，集體沉默，自動反思…… 王石的完成，第一是因為他有非常清醒的自知;第二是他善於通過建立制度去保證企業的良性運轉。讓我們再一起來看看西方優秀企業在這方面是如何做的。 博斯公司連續13年針對全球規模最大的2,500家上市企業CEO更替趨勢進行研究。他們發現，這些上市公司的CEO更替大多都是在計劃內的，這一特點在日本(84%在計劃內接班)和北美(71%在計劃內接班)尤為明顯。這些企業之所以能夠有計劃的完成CEO的接班，管理學大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》的文章《終結CEO的繼任危機》中做了總結：首先，公司在內定建立一個人才濟濟的後備人選庫，並通過一個自下而上的領導力發展計劃來獲得源源不斷的候選人;其次，董事會制定了一個領導人的繼任專案，並不斷進行更新和完善;第三，董事會還應當遵循一個經由周密考慮的決策流程。 只有當一個組織通過制度和流程去識別、發展人才的時候，這個組織才具有了人才管理的組織能力，組織才能自動自發的“生產”人才。拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》的文章《破除優柔寡斷的文化》中描述了韋爾奇是如何通過建立C會議(Session C)的制度，說明GE產生內定人才庫，這一模式值得中國企業的董事長學習。 在GE的 C會議上，韋爾奇和GE的進階人力資源副總裁會見每個業務單元的一把手和人事主管，討論領導力和組織問題。在長達12~14個小時的緊張會議中，與會者對業務單元有潛質的人才以及組織的優先目的做出評估。誰應該得到晉陞、獎勵和發展?怎麼去做?誰沒有達到業績目的?每個人都必須坦率，並且必須執行會議的決策。人們在對話中會反覆討論，而且對話會與各個業務單位的戰略緊密聯繫在一起。韋爾奇會用筆做記錄，總結對話的要點和行動項目，從而追蹤每次會議的效果。通過這一機制，選拔和評價員工成了GE的一項核心組織能力。 當通過C會議識別出一些高潛力候選人後，GE會對這些候選人進行評估。評估的模式很特別。這些候選人會被要求與自己事業部以外的兩位人力資源主管進行3~4小時的會談。人力資源主管會深入瞭解這些嶄露頭角的領導人才的發展經歷。然後，人力資源主管會在組織內外對他們進行全面的調查，內含360度評估、詳盡的背景調查，同時還會與他們的上司、直接下屬、客戶和同事面談。這種評估盡量避開心理層面的探討，而關注被考察人在企業內定可以被觀察和衡量的績效。這些調查將形成一份15~20頁的報告，並被送出給GE董事長、副董事長，成為後續用人的重要依據。 該會議把業務決策、組織能力和對關鍵員工的評估密切聯繫，並積極地鼓勵領導者培養下一代接班人。這個過程嚴格要求管理者負起責任。同時，韋爾奇會利用這些機會進行追蹤，並對下屬做出直率、切中要害、以決斷力與執行力為核心的反饋。這個運作體制或許是GE最為持久的競爭優勢。 1993年，韋爾奇利用這一機制從22萬名GE員工中確定了20名候選接班人，7年後，他將這一數字刪減到了3人。2001年，伊梅爾特成為這三人中的勝出者，率領GE一路向前。 |
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