創業的大數定律 吃苦才是正道 – 創業邦

　　不詳生，先知死

　　創業之初，我本想與西班牙某瓷磚技術提供商合資，但沒錢、沒管理大廠的經驗，於是進入門檻極低的房地產咨詢服務，既不需要辦廠，一開始又不需帶隊伍，自己努力就可以了，而且市場好理解，不缺客戶。如果有一個好想法但不知道客戶在哪裡，這就走進了窄胡同，成不完成只有天知道。因此，創業一定要市場需求在前。有好產品去找市場，這是小概率事件；知道市場找產品卻是大概率。中國是一個巨大的市場，當一個產品被需求，一定能變成一類產品，也就一定能規模化。企業家不必總想著去研發新產品。

　　如果說大數定律是大道，而小概率事件就是獨木橋。大道上的創業又該如何走才能完成呢？首先，不詳生，先知死，否則活下來就是小概率事件。眾所周知，企業的生命週期並不長，企業能活過10年的概率是4%，能活過20年的估計1%都不到。一個企業從零開始，創造產品和客戶，這個階段管理的基本特徵是把自己管理好，否則就死了；倖存者則找到客戶，逐漸有了基本團隊，有比較被客戶接納的產品，此時的動盪是分金銀、論榮辱、排座次，能從此動盪中走出來的企業進入能人舞台階段，有點幾個能人合夥經營的意思，大家互相商量，分田分地；隨著客戶越來越多，將陷入分權危機。能幸運度過這些階段的企業，核心競爭力基本建立起來了，分部門、分事業部之後又進入協調性危機。中國企業20年基本上在協調危機這裡出事。

　　我在百森商學院學習時，教授花一個下午的時間指引大家如何給自己的企業寫“訃告”——死於何因、活了多長時間、“生前”干了哪些事、有什麼貢獻、什麼人在懷念它。這可以說明我們明晰創業的終極目的：為什麼要這麼辛苦？用什麼模式跟團隊相處？

　　小企業如何打敗大企業？大多數人認為，一個小企業通過技術發明和創造等種種創新才可能把大企業“幹掉”，因為大企業研發投入的效率極低，比如柯達把數位相機搞出來了就是不投產，因為怕影響既得利益。

　　然而事實上，小企業的創新能力事實上並不強，只有在某一點上比大企業強，研發投入、團隊、可實驗的資源都差得太遠了。那麼小企業是在哪裡創新呢？最低端產品上。比如說華強北，它在最低端手機上開始創新，然後不斷地延伸，只要有市場就不斷地承包或是分包。再以鋼鐵業為例，一開始所有的鋼鐵廠是美國第一，然後變成日本第一。為什麼？日本企業從最低端介入，利潤很低，但是管理精細化，沒有大禮堂，沒有私人飛機，也沒有豪華別墅，老闆和老婆一塊在那裡煉鋼……這就是大企業失敗的開始，螺紋鋼不掙錢，外包給日本；然後是角鋼……日本的鋼鐵就這樣成為了第一。並非日本企業先有一個新技術，而是因為精細。這也是一個大數定律：吃苦。不斷外包大企業不願意做的活，然後就成為大企業了。

　　吃苦是大數定律，很多人不信，我一開始也不信，總覺得這不是正道，正道得是一個新技術、引進高精尖的人才吧？到了百森商學院，百森說你要走正道。大公司怎麼死的？就是因為外包死的。目前世界上最頂級的公司絕對覆蓋低端。豐田，最低端的車也生產，不外包；三星，電視機也自產，也不外包。原因就是創新最可能發生在最低端和最高端的兩頭，而低端最易發生革命性的創新，比如平爐變轉爐。當你放棄了低端，意味著你放棄了革命性的創新。

　　回過頭看我們公司近20年的發展，行業古老，進入和離開的門檻都很低，但我們逐漸提高服務質量和組織能力，活下來了。我有什麼創新的獨門秘技嗎？沒有，全是靠吃苦，走了一條非常繁瑣的路。大數定律是在極端不確定性環境下，唯一合乎邏輯的選取和行為模式。人們常常認為企業家是敢於冒險、能預見未來、富有創造性的群體，但真相不是這個，至少我不是。企業家更傾向於低風險，不信任旨在預測未來的研究，創新也往往並非原創，更偏愛真實的內容而非假設，相信明智的行動勝過分析，利用掌握的一切資源小心謹慎地前進，控制每一步風險。確保腳踏實地，利用發現進行創造，多準備一些朋友和資源以備不時之需。