網際網路風雲人物王興網路創業之路 – 創業政策

　　從建立校內、飯否、海內，一直到現在的美團網，今年32歲的福建人王興形容自己是在衝浪。“傳統行業創業好比登山，網際網路創業好比衝浪。山總是
在那裡的，你準備好了就去登，永遠有機會，登多高取決於實力。而浪是一個接著一個的，你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，谷歌、臉譜網
都是這樣。而如果你錯過了一個波浪，就錯失了一次機會。但我覺得網際網路後面還有浪，要確保在合適的時間踩上去。”

　　儘管如此，王興每一次衝浪都被後來的浪頭所超越。不能贏得比賽，也可以說是一種快意人生，但對一個渴望完成的企業家而言，這一現實卻多少有些殘酷。

　　王興能夠先人一步發現市場機會，卻為什麼不能將機會轉化為財富？連續多次創業，為何總是重蹈覆轍？對於創業型企業家來說，王興的經歷提供了一個富有啟示意義的絕佳樣本。

　　做正確的事Vs.正確地做事

　　管理大師彼得·德魯克曾說過：“效率是‘以正確的模式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應偏廢，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。”

　　從這個意義上說，王興一直在“做正確的事”—總是能先人一步選准方向。但最終，他卻總是在“沒有用正確的模式做事”上摔了跟頭。

　　1997年從福建龍巖一中被保送進清華大學電子工程系後，王興參加了清華科技創業者協會，聽過雷軍、張朝陽、陳天橋等許多企業家的演講，在那裡
完成了創業思想的啟蒙。2001年，王興獲得全額獎學金去美國特拉華大學攻讀博士學位。然而沒有讀完博士，他就於2004年初返回國內創業，原因在於他在
美國看到了社交網路（SNS）的商業化前景。幾乎與此同時，馬克·扎克伯格在哈佛校園裡鼓搗的臉譜網正式上線。雖然王興與扎克伯格幾乎同時想到了社交網路
的發展方向，但兩者之後的命運卻截然不同。王興屢戰屢敗，方向一變再變，扎克伯格則在社交網路上快速前進，漸至超越谷歌成為新一代網際網路企業代名詞。

　　王興回國後拉著一個大學同學和一個高中同學摸索著創業，他們首先建立的多多友社交網站和遊子圖電子商務網站先後宣告失敗。多多友輸在定位太泛，
很快就遇到了推廣的問題。內含王興在內，三個創始人都是技術背景出身的，開發相對容易，但對目的使用者群的界定卻很模糊。剛開始做的時候，王興一想到所有的
網民都是自己的使用者就激動不已。但後來他才發現，定位不專一直接導致“誰都是你的使用者，最後可能誰都抓不住。東西做出來後你不知道怎麼告訴別人，告訴哪些
人”。王興事後總結說，“所有人都可以來，可結果卻是所有人都不來。”

　　遊子圖的問題則在另一個極端。作為服務性的電子商務網站，遊子圖的商業模式非常聚焦。王興在國外發現數位相機很普遍，而學生的父輩在國內不太習
慣用電腦看照片，遊子圖可以讓海外遊子把數位照片發到國內，通過網路付費，由遊子圖網站沖印出來寄給他們的父母。由於多多友網站當時還在運營，導致創業團
隊在遊子圖項目上投入的精力相對較少，且開發遊子圖的很重要的目的在於團隊亟需短期項目補充網站的現金流。然而隨著國內數位沖印的普及，遊子圖的商業模式
很快便無法持續。

　　類似遊子圖這類短期“補血”型的項目王興還開發過三四個，大都是團隊利用業餘時間寫出來的程式，在王興看來，這些項目並不是團隊主要發展的方
向。網際網路行業創業門檻低的現實，讓懂技術的人只要有個想法就能寫出一個雛形程式。但事實證明，容易進入只是表面現象，真正要完善、整合使用者群，讓使用者有
體驗的門檻並不低，創業最終還是需要團隊，需要具體的方向，需要有合適的人去執行。

　　早期創業的失敗促使王興在2005年末決定建立校內網，進入垂直SNS市場。他在小區SNS和校園SNS中選取了後者，這也許是受到了臉譜網在
哈佛校園起家的影響。讓王興多年之後津津樂道的是自己選對了方向，他以一本書中提到玩得州撲克的經驗為例：經常去專業賭場玩就會發現，一個晚上你能做的最
重要的決定不是打哪張牌，而是進場後你上哪個牌桌。

　　但僅僅選對方向還遠遠不夠，王興曾這樣描述校內網的困境：“一是開發，二是推廣，三是融資，開發和推廣的問題最大，但這兩個問題是由第三個融資的問題引起的，我們做事需要資源，需要各方面的說明，需要人力、物力、財力。”可惜的是，王興並沒有解決好這三個問題。

　　關於校內網的融資，據說2006年5月王興曾飛往舊金山找當時主投社交網站的風險投資機構BV Capital，並已簽訂了框架協定，但當BV
Capital進一步考察時適逢暑假，校內網使用者資料滑落，隨後BV
Capital停止了投資。對照之下，扎克伯格的臉譜網則在建立7個月後就獲得了第一筆50萬美元的投資，此後不斷有網際網路大佬的投資進來，迄今已擁有6
億使用者，估值達到829億美元。

　　當2006年校內網的使用者量暴增後，王興沒錢增加伺服器和頻寬，也無力融資，只能將校內網以200萬美元賣給千橡互動集團CEO陳一舟。據曾經
擔任過校內網顧問的前雅虎中國總裁謝文回憶，雖然後來王興賣掉校內網的直接誘因是缺乏資金，但也存在其他的問題。如當時創業團隊三個核心人物中除了王興外
的兩個都不甚堅定，此時謝文也接到了雅虎中國總裁的職位，看到團隊不堅定，就幫忙做了出售的決定。

　　陳一舟後來從日本軟銀融得4.3億美元，將校內網改名為人人網。今年5月4日，人人網赴美國紐交所上市，按照開盤價19.5美元計算市值近70.7億美元，陳一舟個人持股比例達23%，其個人財富超過115億元。對陳一舟而言，這筆買賣實在太划算了。

　　但換個角度來看，陳一舟並非白撿了個寶貝，王興沒有做成的事，他做成了。譬如，陳一舟不僅完成融資數億美元，還將百萬使用者的校內網壯大為過億用
戶的人人網。換言之，陳用了正確的模式去做了這件事。王興後來反思說，除了融資不成，自己做事還是不夠快。比如校內網一開始只做“211”的重點高校，但
當時本科高校是七百多所，“211”以外的有六百多所，後來二三級高校市場很快就被別人佔領了。

　　賣掉校內網的王興不得不重起爐灶，他在2007年5月12日推出微博“飯否”時，微博業公認的鼻祖Twitter在美國面世的時間也只有半年。
但飯否只是一個小眾熱愛的社區，其新媒體屬性尚未凸顯，也沒有依靠名人來吸引大眾參與。未能快速做大，也就沒有博弈能力。此外，王興也沒能很好地控制風
險。2009年上半年飯否的使用者數增加到了百萬人以後，其所形成的媒體影響力超過了它所能掌控的範疇，一旦出現危機性事件，其媒體影響力被加速拉近，這也
成為飯否最終被關閉的重要誘因。

　　2007年11月，王興還曾推出海內網，希望將社交網路從學生向白領群體延伸。那時海內網最多的使用者還是在IT圈內。但幾個月後開心網面世，迅
速以遊戲拉動社交、巧妙植入廣告的模式搶奪了海內的飯碗。海內回頭追趕，也模仿開心網推出遊戲以吸引使用者，卻模糊了自己的定位，讓那些IT人士不願與低端
年輕玩家為伍，棄之而去。

　　飯否在2009年7月被有關方面關停，海內網也因與飯否使用同一伺服器而被迫隱遁。隨後崛起的新浪微博和開心網分別取代了這兩家網站的領先位置。

　　事後來看，即便沒有被關停，飯否也成不了新浪微博。易觀國際分析師董旭認為，新浪微博和飯否的最大區別是，飯否照搬了美國的模式，新浪則給了微
博一個新的媒體性的定義。飯否強調平等和草根，而新浪微博則利用名人效應和大手筆的行銷手段迅速拉動市場，新浪這套方法也成了後起的門戶微博普遍學習的利
器；而比海內網遲幾個月建立的開心網，早在關停事件之前就已憑借“社交+遊戲+廣告”的清晰商業模式迅速超越海內網。

　　“浪”重要，“海”更重要

　　每個人都會有意無意去強調自己所擅長的那部分的重要性，而忽略其他部分。王興擅長於發現趨勢，就始終強調“浪”的重要性。

　　王興曾經表示，“有些事情一定會發生。”這一想法源自一本叫做《異類》的書。書中寫到，商業領袖是時代選出來的。比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和
比爾·喬伊都出生在1955年，他們後來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創始人，而1975年是公認的個人電腦里程碑式的發展年份。王興因此自信，自己
“曾經”並“將會”再次衝上一波浪潮，獲得完成。這種說法固然沒錯，至少中國很多企業都是借勢崛起的，但他卻忽略了，在其創業之時雖然是第一個站在浪尖上
的，然而浪是決定於海的—也就是他身處的環境。

　　早在2004年，早期無心插柳的中國各類網際網路企業已漸成格局，在門戶、即時通信以及網路遊戲等領功能變數都有了強大的領軍者，且這些領軍者又建立了
贏者通吃的遊戲規則，將觸角向各處延伸，全產品線成為行業共識。對王興這樣的創業者而言，這意味著很難在資本實力上與巨頭抗衡，也就意味著他建立門檻的難
度很高—巨頭們很容易就能簡單複製你的模式，利用自己的資源去打敗你。王興在建立校內網時，一個明顯的障礙就是，中國的網路社交需求原本由騰訊QQ把持著
大片領地，而中國本來就是個碎片化的市場，不同的區功能變數，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中國，單一的社交網站都難以複製臉譜網的輝煌。

　　另一方面，王興在2007年5月建立飯否網。而此前四個月，蘋果的第一代iPhone才剛剛面世，智慧手機時代更是遲至數年後才真正到來。飯否
在2009年7月被關閉，新浪微博則在一個月後面世，趕上了智慧手機市場普及的前夜。這推動了新浪微博的一路高歌，連帶吸收飯否的使用者，一直發展到1億注
冊使用者的規模。

　　飯否的失敗固然有王興的行銷能力欠缺以及沒有快速引入資本擴張等諸多原因，但從時點上來說，作為智慧手機上最熱的應用功能之一，微博的興盛與智
能手機時代的到來息息關聯。對王興來說，多少有點時運不濟。而一旦等新浪微博做大，騰訊、搜狐各大門戶相繼跟進之時，即便飯否於去年底重新開張也已回天乏
術了。

　　飯否之後，王興繼續轉身創辦美團網，也因此引領了一波團購浪潮，大批團購網站緊隨其後複製而生，騰訊等巨頭再次跟進，團購業的玩家迅速膨脹到
3000家之多。在如何建立後來者的門檻、避免被強者通吃這個問題上，王興曾表示：“這個我也沒有想得太明白。電子商務本質就是低成本、高效率。我們說明
商家降低推銷成本，把一定數量的客戶送上門去；同時說明使用者降低決策成本，把有品質的商家送到面前。等過了臨界點，期望商家和使用者都自動上門來。這個臨界
點可能就是一個門檻。”

　　雖然王興一直強調服務和使用者體驗，然而在3000家網站的混戰中，融資併購、大手筆行銷是主要競爭手段，跑得快可能更為重要—這決定了誰會先到達臨界點。

　　其實王興此前的失敗教訓，也正暗示了一個完成的網際網路創業企業所需具備的各項條件：選對方向，在合適的時機（而不一定是第一個）進入，企業家具備整合資源等多種能力，用創新的模式做好產品，以融資和擴張速度建立門檻。