左手做網游，右手開KTV – 創業故事

　　石海是中國網遊行業的一名老兵，可能也是最為特立獨行的一個從業者：他一直以做藝術的心態來做產品，這不僅讓其遠離一波又一波的IPO浪潮，甚至幾度
腰包緊縮，不得不通過開KTV來接濟網游；他做網游的口頭禪是“讓市場滾一邊去”，為此三個月花光2000多萬的投資，敗走北京城、上海灘。但是一個不爭
的事實是，這是一家筆耕不輟、值得尊敬的老牌公司。

　在上市之前，蝸牛創始人首次、可能是最後一次向媒體講述那段跌宕起伏的創業生涯……

　　燒錢十年
　　我這個人從來沒缺過錢，上學的時候就掙錢。第一學期學美術，然後就不想學了，發現老師的水平也就那個樣子，後來配置到一個分院裡，就開始創業，做裝
潢、廣告，然後做傳統的生意，比如開KTV。1991年，我一個月差不多掙6000塊。長期跟我吃飯的大概有四五個兄弟，我是大哥，他們整天就在學校裡跟
著我。

　　我4歲開始畫畫，搞藝術的情結很嚴重，現在來看，很多東西是有因果的，我一直對市場不是很在乎，而正因為這種品性，蝸牛才能夠在目前這個污染這麼嚴重的社會環境當中堅持自己的態度。

　　我這麼一個學畫畫的決定要進入網際網路，為什麼？我當時跟我的所有朋友，內含我愛人說，等我老的時候，孩子問，網際網路時代老爸你去幹什麼？我說我很驕
傲，我他媽一下子就跳下去了，嗆得半死。真的什麼都不懂，1998年先開個電腦公司賣電腦，完全是為了招人，賣著賣著趕緊去看有哪些跟電腦有關的人才，然
後再去招，招到1999年底才招到核心的人員。

　　2000年就開始創辦蝸牛了。我當時開KTV，那個KTV地上兩層是西餐廳和歌房，地下室就是蝸牛。做遊戲也是瞎折騰，那時候哪有3D的遊戲，後來招
過來兩個人跑過來說，他們懂3D。你想那個時候招個程式員多麻煩，我說那趕緊改3D吧。所以也就是陰差陽錯，成了中國第一家3D網游公司，第一款就是《航
海世紀》。

　　正好是《航海世紀》要做市場，磨了四年的產品，總覺得自己多牛，普天之下全是我們的，打遍天下無敵手，就是那種調調。錢算什麼問題，那時候拿投資挺潮的，中新創投投資了1200萬，同時還有一家企業投了1000萬，最後他們一共給了我2000多萬。當時北京區的老總李柳軍起了重要作用，他原來在美商網拿過投資，幫我寫了一個計劃書，等於估值什麼的都幫我點破了。

　　接著就拿這筆錢打市場，我一口氣在全國開了30多個辦事處，在北京798，就是最大的那個房子裡面，一個下午花了60萬請了那個紀錄片導演吳文光。那時候每到週末大家都是藝術家，窮搞這個行為藝術的，所以可以想像花60萬是什麼概念，我也覺得自己是瘋了。

　　然後2000萬在三個月時間裡，巨快就花完了，結果VC就很傷心嘛。我一看沒錢了，也沒有通過賣點卡什麼收回點收入，就開始砍掉各地的那些辦事處，這個砍了那個砍了，一直砍到虧的錢通過我的KTV能貼得起了。

　　可是我又清楚，蝸牛下一步得要發展，目前還不能掙錢，還虧著，你一個新遊戲得招人做，如果只有原來的老產品就是找死，而且我們理想又很大，就開始做有
Flash端的《第一虛擬》。那個時候我們想，哎呦，這個東西風險有點兒高嘛，你再搞個一百多人、兩百多人的團隊，薪資發不出來那怎麼弄啊？我和我愛人商
量，趕緊再去開兩家KTV店吧。

　　我家人從來沒有給我壓力，從來沒有為這種事情討論過，沒錢了該怎麼辦？出去借點錢，不行就抵押，趕緊把這個事情搞定，我知道老百姓都喜歡聽一些聽起來很慘又很完成的那種事情，但是我當時沒那麼慘。

　　不過，除了我和我愛人，還有一兩個小股東。他們不想投資蝸牛，但是沒辦法，我這個老大有點太強勢了。他們有個階段很痛苦。年紀也大了，這邊掙的錢也不
能買房子，還要跟父母親借幾十萬首付，那麼多年錢都往蝸牛裡邊貼，還得和我同進同退。他們跟我出來的時候，都是兩手空空出來的，現在我換個角度，覺得他們
也蠻痛苦的。

　　我心裡知道，傳統行業我們肯定是會掙錢的，蝸牛每花的一分錢，都不是偷來搶來，不管是我們掙來的、投資人給的，都是有認可的。KTV原來我經營，現在
交給我們另外一個老總。我們最早開餐飲的時候，對面有一家名字跟我們一模一樣的，是工商局搞錯了，我們在市工商局註冊的，後來他們在區工商局註冊的這一
家，工商局長出來說你們不要打官司，打官司就是我們工商局的錯，你們就這樣各自叫著各自的名字做生意。相當於兩家門斜對著，挨著一共30米，窗戶相互能看
過去。一共做了大概兩年多，我們把人家做關門了。說明我們在商戰當中具備商業所有的細胞。

　　要說市場，開KTV有市場，但是我整個邏輯就是，沒錢的時候開KTV救急。究竟KTV這玩意兒能掙多少？反正夠用，我覺得那個生意不讓我激動，只有傻
子才考慮那些，水平不高的人才在那個上面糾結呢。我燒錢八年都虧損，我們不是不會掙錢，也是見過錢的。蝸牛成長起來不容易。

　　到現在我們拿了兩輪投資，第二輪投資人是什麼基金我都不愛搞清楚。我一碰到那些做投資的人，經常都是要去教育他們。上市的時間也快了，因為我們的積累
足夠，即使市場再變化，光擴大生產我們一年也能翻兩三番，更不要說我們有這個市場號召力，還要創造新東西了。上市會讓我們變得更強，要考慮的因素更多，未
來和媒體我也不會說那麼多影響股價的話。

　　我對資本是不排斥的，但是我藐視純資本商業。投資人要懂得欣賞，你不要老是問我，你這個紅酒亮出來，怎麼就不能賣拉菲的價錢，怎麼就不能有拉菲那個銷
量，你不是說你做精品嗎？精品應該是按拉菲的銷量和這個價錢來比較的，對不對？張裕利潤高，要不然做點兒出來？我就直接跟他們說，您趕緊去投張裕算了。談
投資時我從來都是說，公司就這樣子，看報表，要投就投，雖然不怎麼掙錢，也不虧錢，而且未來挺有希望。

　　從成長過程來講，遊戲行業是暴利。我們這個小破行業沒幾年時間，就出來多少個上市公司，整個行業還被社會給邊緣化了。不再像以前那麼神秘，也不再像以前那麼有藝術氣息，小孩們畢業進來後跳槽幾次，比同齡人薪資也高了。

　　我在一個暴利行業，但是我現在的確沒有賺到暴利。給你講個故事吧：一個小鎮裡有兩個鐵匠，有一個鐵匠打鋤頭、刀、菜刀，只要跟鐵搭界，有人要我就打；
還有一個鐵匠一輩子就是要打一個寶劍出來，很多年都窮困潦倒。但是我相信最後故事的結局往往都是，追求絕世兵刃這個人最後成名又得利了，但是那個利你很難
去界定，比家裡的房子多？老婆多？還是家裡的銅錢多？

　　我們不是世俗型的、商業型的公司。今天有人訂100把菜刀，過一會兒又訂1000把菜刀，你馬上可以發財。如果你衝著這個過程當中所謂大家看得懂的利
的話，就不會有這個過程，原因很簡單，沒有人能夠阻擋這一次一次的小誘惑。否則的話，《航海世紀》這個遊戲我就不會做四年，人家那個時候都在搞運營，韓國
遊戲都來中國做運營，我還是整整開發了四年；要是想要錢，很早的時候網易就要買蝸牛，2002年來到蘇州找我，因為我們是中國第一家做3D網游，當時沒有
幾家公司成規模的。

　　我和他們不一樣，我不是利益驅動。企業是什麼？是一個商業產物，而我相當於是，用一個最不適合演繹藝術和表達自我的東西去表達自我和演繹藝術，那會出
現什麼結果？通常都是鼻青臉腫的，是不是？還有政治，法國總統、意大利總統也很有個性的，但是政治家不能有個性。企業和商業，會有這麼一絲縫，這一絲縫就
是華山一條道，很窄很窄，全球能走這條路走通的企業非常之少，蘋果算一個，維珍也想走。

　　遊戲公司每年倒一大批，不掙錢的有幾千家，都處在死亡邊緣，都一天到晚燒錢的，一夜暴富的還是少。行業也有點兒紅海了，故事也不那麼好講了。總之，我的原則是做好遊戲，其他的坎坷都只是過程。

　　“讓市場滾一邊去”

　　我在2000年創立蝸牛，希望用做藝術品的態度創造精品遊戲。我最大的幸福就在於，是這個產業裡最早進去的，然後堅持住了，而且態度從來沒改變過。最
近蝸牛推出《九陰真經》，網上期待度非常高。其實蝸牛沒有一款產品在中國市場上，內含在國外市場獲得巨大完成的，一款都沒有。但是這樣一款都沒有的企業，
今天說我要做一款一般類產品，就是武俠題材的產品，要打陣地戰，所有的人都翹首以待，為什麼？信任度造成的。

　　在一個年會上，有人說“讓使用者滾一邊去”，我說錯，我的理論是讓市場滾一邊去，但我這樣說了，不見得我的使用者會離開，因為所有使用者都知道我們是一家什
麼樣的公司，一個個作品證明了，我要做精品，這一點不是裝的。面對一個能賺錢的市場，不是不想去賺，當你有了一定積累，再做下一個作品的時候，所有的用
戶、媒體都會看著你。

　　這幾年我們開始做網頁遊戲，也做武俠題材，有人問我是不是在跟風？其實我們的發展從來沒有太多的願景和戰略，蝸牛人做事最大的原則是，做能夠讓自己激動的事情。其實如果是文化創意產品，第一要素是品牌，你對藝術的態度，市場永遠都是第二位的。

　　例如我們做網頁遊戲，主要是因為我們之前做《第一虛擬》的積累，當時並不知道網頁遊戲這個東西，當網頁遊戲火爆時，我們已經積累了很多這方面的技術。
這個時候我說，市面上的東西太爛了，我們得做一個牛的東西讓他們知道一下。但是我們一直沒有去做，而且根本騰不出手，如果是別的公司要做網頁遊戲，早就換
過N多張皮了，《帝國文明》早就換成三國題材了。

　　武俠題材《九陰真經》也是一樣的。當時我們幾個高管商量，準備打一次陣地戰，做一個主流產品。西方的主流產品是科幻、魔幻，就像《哈利鮑率》、《龍與
地下城》、《指環王》。然後中國就是仙幻、武俠，四大類之外還有一些邊緣化的，比如航海類、星際這種。蝸牛這些邊緣類文化都做了，《航海世紀》還是全球第
一款3D航海類網路遊戲，《大航海時代online》都是在我們之後出的。當時我們已經有《黑暗與光明》，那就在東方文化挑吧。最主要還是團隊裡面，很多
人不想做仙幻，覺得仙幻就是魔獸換張皮嘛，創作空間太小了，所以當時就是選取了武俠。

　　還有人提出，蝸牛不會賣產品。我覺得對我們來講，不會賣產品是標準的，也不應該太會賣產品。但是很多公司的遊戲，你可能知道遊戲但不知道公司，而蝸牛
的遊戲可能不完全記住，但是我們公司的員工都記住了，積累了這麼多年，我們的運營管理平台資料挖取能力很強。你要知道，我們賣的是一杯非常難賣的咖啡。在
網路媒體我們一分錢廣告都沒有投，但是17173、多玩的後台，我們的玩家投票都是第一名。

　　我們要做藝術家，沒有哪個藝術家說，你評價我的東西像誰就高興，說你這個有點兒像梵高，他就不高興，我根本跟他不一樣！蝸牛的產品就像年輕導演拍的東
西，有深度，但從商業大片的角度來講比較青澀，駕馭資源的能力不夠強；我又不想迎合你這個群體。做商業片的都已經開上保時捷了，我還騎個自行車，那積累差
不多了我就拍一個，就拍成了《臥虎藏龍》。我覺得所有的要素我們已經都有了。

　　當使用者訊息量越來越大，追隨市場的誘因也越來越大。我不會完全低頭做自己的生意，對市場的妥協肯定是或多或少的。我們也想過做些時下受歡迎的產品，但
是新產品和我們既定的創作都要投入人力，兩者選取的時候，我們更願意堅持自己的創作。在中國，蝸牛這種公司太稀缺了，相似的公司都比我們規模小，還是“比
較相信愛情”的階段，像我們這種年紀一大把的企業、已經這麼大規模的還相信愛情的，就剩蝸牛了。

　　偏執是美德

　　從主觀上講，蝸牛確確實實是非常另類的一家公司。但是你要知道，這不光是我的原因，整個蝸牛這一群人都普遍比較偏執，就想做一些好的東西。

　　我在北京辦過公司，在上海也辦過。北京的社會環境相對好一些，有北方人的那種真性情，但是當時我們的企業還比較弱，沒有控制好產品和運營；上海的商業
環境有點偏金錢導向，每個人都要追求一個存在感、價值感。在北京、上海，我有時會自己看不起自己，生怕自己被同化掉了。有時候跟網游圈子裡的老大們一坐下
來，所有的人都在談最近什麼東西掙錢，我說你們這幫人錢還不夠多嗎？比如你一年收入如果至少1000萬，夠了呀，他說不行，在企業就要為股東牟利，你能稍
微做點兒讓我敬重的事情麼？在蘇州，招人難，但是一旦留下來就很穩定，比較適合做研發。

　　這也讓蝸牛的經歷很難被複製。蝸牛在蘇州，很難帶動當地同類企業的成長。因為是其他公司想要挖蝸牛的這幫人，但發現這些員工都在用我的思路去做，最後
肯定會把那家企業搞死了，很多公司都想拿投資，投資人都投不下去。說好了一年半出來的產品，怎麼搞了兩年還沒出來，而且這些員工會告訴他，這種事在蝸牛很
標準。因為我們的管理風格很簡單，這東西如果做得不行，是成分不行還是周邊條件不行？總之，只要我覺得沒有達到標準的東西，就得重做，沒有什麼好說的。

　　所以這個時候，蝸牛周邊的小企業往往就受不了，你學我們就找死了嘛，我們自己都好多次差點死。企業文化上，他們跟我們一比，肯定不如我們有號召力，我
們要做一些瘋狂的事情，不為商業所動，很讓年輕人鼓舞，很有殺傷力。蝸牛差不多現在是1200人。每個月要求現在是增加不到100人，到6月份現在，最近
要增到1400多人。走的人在百分之幾的比率，這個行業的普遍流失率大概在百分之十幾的。

　　我們在公司內定把員工分成四種：第一類，我只要在做事我就快樂，就像藝術家畫畫，賣不出去也快樂，他其實獲得快樂的成本很低；還有一種，你認同我我就
挺高興的，然後請給我適當的回報；再有一種人是，你誇獎我是必須的，但是加班費你得照給，我回家後存到我的小豬罐裡面我才快樂；第四類，得把這個錢通過買
包、買房子進行轉化，兌換快樂，今天在三亞休假，第二天我休假結束一回家就不快樂了，趕緊明天到歐洲去。

　　我覺得其實最有智慧的是第一種人，但是在少數。在我們這裡，偏執是一種美德。招員工的時候，價值觀是否趨同我看不出來，每個來的人都拍著胸脯說，我超喜歡蝸牛，我就是要到你們這樣的公司，那最後他耐不住寂寞的，上市、股票這誘惑一來的時候，馬上就現原形了。

　　每個人的價值觀不一樣，我的想法要傳達到年輕同事身上，對很多人來說，會覺得蝸牛在刁難他們，他們想做好但是積累不夠，想改變又找不到方法，心裡覺得苦悶。

　　舉個例子，最近有個藝術家在為我們公司做紀錄片，他以前在電視台，覺得很黑暗就出去了，也創過業，也拍過片，在麗江、陽朔那一帶混了好多年，拍一些很邊緣的紀錄片，我們的一個藝術總監把他叫過來，在我們這拍紀錄片差不多有兩個月，吃飯、睡覺全在這裡。

　　他拍了1000個G的內容，要一個人去剪成4個小時，他今天跟我說不想幹了。我就跟他講，我其實特別理解藝術家。藝術家是什麼？心很高，特別高，但是
對環境、現實的要求達不到，當這個差距越來越大、越來越清晰的時候，就突然有一天發現夢想和現實差這麼遠，這個時候90%的藝術家選取逃避，這叫避世。有
的人每個階段逃避，一碰到這種事情逃避，逃到四十幾歲的時候還在逃避。我的很多朋友現在在宋莊，原來798那一幫在圓明園的畫家都是這樣的。

　　我們的員工也有這樣的心態，這個東西你講給他聽，他能懂，但是他真正做的時候會有一萬個理由，我個人回報、家裡老婆孩子、這段時間身體不好、最近腦子
亂，反正就逃避掉。還有一些人更偏執，覺得蝸牛的領導不好、企業不好，我逃避也是對的，到一定程度以後他就會變成很麻木，這個時候就開始混了，然後他怨
世。

　　現在比較驕傲的是我們的很多高管都能看得明白，一看就知道這個員工到哪個階段了。在事業上，一個人想要讓別人感動，就是要付出很多，有很多很多的委屈。但是員工突破這道坎，就跟我變成特別好的朋友了，有的時候我很生氣他也不怕我，因為他覺得他掌握真理。

　　其實我想讓大家理解我們的態度。我們更多喜歡從自己對這個世界的感觸出發來創新，而不是說商業上所謂的微創新：兩隻眼睛長在市場上、長在別人的身上，
使用者喜歡什麼，人家搞的這個，我們變一變，做一點什麼商品迎合你的想法，這叫市場化。但是反過來，蘋果是最典型的例子，當時硬體時代趕上了對吧？軟體、操
作系統也趕上了，但是都沒成為王，對吧？原因是，人家根本不是要成為王，他不是想商業完成，他要的不止是商業完成。他們的創造是從本源上的，我希望手上拿
這樣一個東西，它體積小，還能聽音樂，而不是說市面上MP3怎麼做的。

　　如果公司每個人都養成這種習慣，自然而然就不會繞彎路了，他們就會養成一上來要明白這件事是什麼，不會想去走捷徑、去“微創新”，而是從根子裡解決和體會玩家的理解。

　　但是我們沒有那麼投機或是永遠不考慮風險。現在無線網際網路時代了，我們也有配置。這些媒介都是螢幕，大屏這裡有1000塊，中屏這裡有10萬塊，小螢幕還有100萬塊，都會跑數字娛樂內
容，這些數字內容就是蝸牛這種企業去創造的。我們無法阻礙這個行業的發展，硬體還是往前發展，這個時候我的內容要優先側放在哪個螢幕上，完全是跟著哪個比
較紅就做哪個。其實你的水平達到一定程度，你就可以把油畫當國畫畫，把手機遊戲當用戶端遊戲做。而且內容做到很牛了，最後像蘋果那樣，所有人都買一個iPad的時候，他就可以變成一個平台了，如果所有人都裝了《九陰真經》，和裝一個360有什麼區別？我的個頭還比他大呢，也會成為平台。說到底我們都是應用。

　　而且我也希望有人幫我們聯運，因為我主要做作品，這種研發能力需要更大的平台去拉近。我們不是一家封閉的公司，有人賣我的東西，總沒有必要說不賣吧？
比如說他們湖南衛視想做遊戲，他們也想聯運這兩款產品，希望搞成冠名，他們是一個品牌，貼我這個東西，我們看了預算，整個公司還是準備投一筆的這種。我說
這都可以，只要廣告上面的標板打上我們。

　　有人覺得我這麼偏執，又很矛盾，有這樣的想法，偏偏在做網游這個大眾產品。我想告訴他們的話是，只要有互動功能、有成長性就是遊戲，網游就是創造一個
世界，掌握了一點東西都欣喜若狂，而其他文化、文藝上來的東西沒那麼大的市場。憑這點，我永遠認為遊戲是最接近上帝的產品。