和不同性格領導溝通的藝術 – 職場管理

       現在大部分公司、企業的一把手，特別是傳統製造業的領導，基本上都沒有IT背景，不瞭解訊息化項目跟傳統項目之間的區別，更不瞭解現在主流的管理軟體該如何實施，能夠為企業帶來哪些收益。反過來說，他們也沒有這個時間去瞭解這方面的內容，這就需要CIO通過一定的技巧，把這些訊息概括的傳達給企業一把手，然後CIO才能進行接下去的工作。

但是，要跟這些“盲俠”溝通，不是一件容易的事情，這就是考驗CIO能力的時候了。此時，CIO要根據領導不同的性格，“投其所好”，才能夠打動領導的心。

我這裡就列舉一些不同性格的領導，看看該如何才能說服他們，讓他們為你所用。

種類一：謹慎性的領導

有些領導在企業管理過程中，崇尚謹慎，堅持中庸之道。對於自己不熟悉的領功能變數，從來不去涉及。他們擔心因為不熟悉這個領功能變數，而做出一些不正確的決策。如在IT項目立項時，他們擔心被CIO所糊弄，或是懷疑CIO的決策能力，所以把訊息化項目的決策權也收回給自己，而不下放給CIO。

當CIO根據企業情況與訊息化發展的趨勢，建議企業上訊息化項目時，領導就會要求CIO進行多次調研，多次因準備不足或是其他原因延緩訊息化項目的立項。筆者曾經在一家企業服務過，他們企業決定上一個ERP 項目時，整整考慮了一年有餘，這是在考驗員工的耐心。“拖延”已經成了他們的家常便飯，但是，他們對於企業自己熟悉的領功能變數，從來不會拖延。此次，這當中主要的癥結還是在於訊息化項目讓他們感到陌生，因陌生而感到“恐懼”。

應對措施：

1、讓客戶來說話。

其實，每個企業的一把手只要訊息化項目真的能夠改善企業的管理，增加企業的利潤，他們還是願意投資的。問題是，如何讓一把手切身體會到訊息化項目在企業管理方面的優勢呢?

筆者在勸說領導時，最喜歡利用的一招就是利用領導自己的朋友圈子，讓他們做“說客”，來說動領導，他們一句話，比我們講十句、百句都有用，特別是企業的客戶。如我覺得企業按照現在的規模與發展狀況，有必要上CRM項目時，我就會去打聽，企業現在的客戶，有哪幾家上了CRM項目，並且使用的效果，我會找一家使用效果比較好的客戶，讓他們“現身說法”，談談他們使用CRM 的感受。如此，更容易讓老總接受CRM 項目，比起自己大費口舌去講CRM 的好處，作用要明顯的多。

2、讓領導去實際企業參觀、考察。

如企業現在準備要上ERP項目，但是，領導一直遲疑不決，下不定決心。ERP項目畢竟不是小的投資，要花費企業近100萬的資金，還不內含其他人力物力的支出。一方面，他們擔心上了ERP項目後，能夠給企業帶來哪些收益，若有了ERP軟體後，企業管理還是上不去的話，他們肯定會受到企業投資者的責罵;另一方面，他們還擔心該跟哪個軟體提供者合作，這個實施公司實力如何，這畢竟跟他們的專業知識沒多大關係，他們無從判斷。此時，我就會使出我的殺手剪，讓軟體公司列舉一些完成的案例，並在他們的說明下，隨機抽取一家完成實施了ERP項目的企業，帶老總去做實地考察。讓他親感受一下，ERP 在企業中是如何運作的，是如何說明企業解開心解的。這顯然比軟體公司的天花亂墜的講述效果要好的多。

不過，有一點要注意，在帶老總去實地考察前，CIO自己暗地裡先要去瞭解一番，萬一去考察的企業，ERP項目做的不是很好(有可能是企業原因或是軟體公司的原因)，那就不要帶老總去看了，除非你也不想上ERP項目。否則，就是搬起石頭，砸自己的腳。

種類二：完美主義型的領導

筆者在多家企業中，從事過CIO關聯的工作。在這些企業中，有些企業的領導有一些完美主義的傾向，特別是有一些家族企業。他們對於訊息化項目有一定的認識，沒吃過豬肉，也看過豬跑;但是，對於訊息化項目瞭解的又不是很透徹，在他們眼中，訊息化項目的知識都是從書中得來。但是，現在的教科書中，都把訊息化項目說的有點“神化”的感覺，只談訊息化項目對於企業有什麼什麼好處，而對於，訊息化項目的風險則從來不談。所以，這導致他們對於訊息化項目過於的依賴，以為企業管理不行了，只要上了訊息化項目，就可以起死回生，甚至，有的領導人認為企業只要上了訊息化項目，就比他們老子要強。所以，這些領導人出於種種原因，對於訊息化項目的預期都比較高。

這種領導，對於CIO來說，有利有弊。好的地方就是他們比較推崇訊息化項目，在訊息化項目的投資上，比他們的老子要大方的多，同時，CIO在他們企業中，也比較受到重視，在他們的強力支援下，訊息化項目也比較容易實施與推行;但是會遇到一個問題，在他們眼中，沒有訊息化管理軟體解決不了的問題，我在管理中出現的需求，無論大小、不計成本，都要給我實現。這就會大大增加訊息化項目的成本與實施週期，訊息化項目會向滾雪球一樣，越滾越大，難以駕御;況且，企業管理中的很多問題，還是要通過改善企業自身的管理水平才能解決，訊息化軟體只是起到一個輔助、鞏固的作用。

遇到這種領導，CIO除了感歎自己有幸得到領導的重用外，就要注意在訊息化項目一開始，就要打破他們的完美主義觀，讓他們對訊息化項目有個正確的認識。

1、在項目立項時，要有明確的目的。如企業要進行ERP項目時，要在項目規劃書上，明確寫明項目涉及到的範圍與實施週期;最好能夠詳細的調研，列舉需要通過ERP軟體解決的問題;在立項的同時，也要寫明ERP項目的風險，如業務流程重組的風險，等等。是好是壞，讓一把手心中都有準備。免得到時候項目失敗時或是沒有預期的好的時候，他們會受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。

2、要通過各種通路，讓一把手知道一些訊息化項目管理的常識。其實，訊息化項目管理，很多方面都是跟企業管理相通的，只要CIO一點撥，一把手就可以明瞭;現在的問題是，CIO太顧及老闆的面子，不願意出頭去進行點撥，到項目遇到挫折或是失敗時，雙方都會後悔。如20/80原則，無論是在訊息化項目還是在企業管理中，都可以用到。領導既然可以當企業的一把手，對這一管理的基本原則，也已經深入人心。做為CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有數，不會過度的去要求訊息化軟體去管理控制企業的所有業務，他們明白，如此做，是得不償失的，就好像他們自己不用管理企業的所有工作一樣。

以上兩種類型的領導剛好是兩個極端，一個是對於訊息化項目有著天生的恐懼，一個是對於訊息化項目過度的崇拜。無論是哪種領導，對於CIO來說，都是一個挑戰，同時也是一種鍛煉。若能跟這些領導處理好了，則再跟其他類型的領導打交道時，CIO就游刃有餘了。

其實，現在CIO的角色已經在逐漸轉變，技術已經不在是決定其成敗的關鍵，決定CIO價值的主要在於溝通與協調。