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老字號企業應對人才危機的對策 – 危機公關

  中華老字號一直被當作是中國傳統商業中的瑰寶。據有關資料顯示:現代國際品牌的成長歷程平均只有100年,有的甚至才幾十年,而老字號的歷史平均都在160年以上,有些甚至長達三、四百年。美國零售業巨頭沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓生前曾經說過,他創立沃爾瑪的最初靈感正是來自中國的老字號瑞蚨祥。

    然而,在最近的幾十年中,老字號的輝煌逐漸成為歷史。根據權威部門的粗略統計,在全國近2000家老字號企業中生產經營有一定規模、效益好的只有10%左右,大部分都處於勉強維持經營狀態。

    老字號面臨和產生危機的是多方面的,生產規模小、技術裝置落後、缺乏有效的激勵機制、觀念老化、產品結構不合理等。而歸根結底,現用的老字號的危機集中體現在人才的危機上:一方面人才流失嚴重,另一方面又難以吸引優秀的人才。人才問題已經成為老字號企業能否再度崛起的核心問題。

    一、影響老字號吸引和留住人才的因素

    1、人才構成的封閉性。老字號企業往往集中於某個區功能變數,其人才構成有明顯的區功能變數性,甚至有嚴重的近親繁殖和任人唯親現象,往往形成排外的組織氣氛,非常不利於吸引創新性人才。

    2、忽視企業形象塑造。中華老字號企業大多屬於傳統行業,長期以來忽視行業社會形象的培養工作。以高科技為主導的現代新興產業的衝擊,加上老字號企業忽視創新變革,老字號企業在相當多的人眼裡已經成為夕陽企業,成為保守落後的代表,精英人物往往不屑於參加此類企業。

    3、缺乏良好的企業員工職業發展規劃和培訓。國外老字號企業都非常重視人才的發展規劃和培養工作。麥當勞一貫信奉“沒有個人的成長,就沒有公司的成長”的理念,在人才培養上投人非常的大。而中華老字號在這方面非常欠缺。這些都嚴重影響了員工的忠誠度和信心。

    4、管理理念和方法落後。相當多的老字號企業還停留在傳統的經驗管理階段,其管理者往往缺乏現代企業運作理念,不少人還抱有“一招鮮”走遍天下的僥倖思想,奢望通過老字號既有的技術特色繼續老字號昔日的輝煌,忽視企業的基本制度和核心經營理念的建立和培養。在實際工作中,一些管理人員還採取簡單的指令式管理方法,缺乏溝通和協調,忽視接班人才的培養工作,不能建立符合市場要求的激勵機制、績效考核和薪酬制度,嚴重影響了員工的積極性和活力。

    5、缺乏良好的企業文化。受長期計劃經濟體制的影響,大多數老字號企業缺乏良好企業文化氛圍,員工缺乏共同的價值觀,對企業的認同感較差,這是老字號企業難以吸引和留住優秀人才的重要原因。

    6、薪酬福利缺乏競爭力。老字號的薪酬一直缺乏競爭力,成為其吸引人才的重大阻礙。不少三資企業技術力量、資金力量雄厚,勞動生產率高,負擔又少,因而薪資、福利待遇比較好,吸引了大量老字號企業的技術專家等人才加人。如在北京“王麻子”剪刀廠申請破產前,已經有相當一部分的技術專家被別的企業挖走,這些企業反過來對“王麻子”的市場造成了巨大的衝擊。

    二、老字號企業應對人才危機的對策

    人才資源是企業最重要的資源,尤其許多老字號企業往往是靠一些獨特的技術保持其優勢的,人才危機不僅造成企業無形資產的流失,企業的運營成本提高,核心競爭能力下降,而且對於企業的組織氣氛、企業外部形象等造成了沉重打擊,形成“多米諾骨牌效應”,加劇了企業的全面危機。

雖然老字號企業在吸引和保持人才方面面臨著諸多不利因素,但是老字號也有自己的獨特的優勢,如在傳統儒家人本論思想的影響形成的以和為貴的文化特色,尊重個人價值;老字號企業社會知名度較高,信譽度較好等,這都可以作為老字號企業吸引人才的亮點。只要老字號企業能揚長避短,建立一個有效的人才吸引和培養機制,相信老字號企業一定能夠走出危機,重建輝煌。

    (一)轉變人才觀念

    1、從狹隘的人才觀到全面的人才觀

    受地功能變數和傳統文化的影響,許多老字號企業“近親繁殖”嚴重,員工的來源集中於本地;在人才觀念上,普遍認為人才就是技術人才,忽視其它領功能變數人才的引進和培養。

    未來的市場競爭將是全方位的,老字號要在激烈的市場競爭中生存發展,必須摒棄這種狹隘的人才觀,樹立全面的人才觀:人才來源應是廣泛的,面對激烈的市場競爭,企業必須在更廣泛的範圍內選拔人才。人才是多樣性的,企業的發展需要各種各樣的人才,除技術人才外,管理行銷策劃等各方面的人才都是企業的重要資本,對於老字號企業來說,引進和培養這幾方面的人才在新形勢下顯得尤為緊迫和必要。人才是多層次的,他們既可以是高層的管理者,也可以是基層的技術工人,不同層次的員工密切合作,共同保障企業的順利運營。

    2、從人情管理到人性管理

    受傳統文化和計劃經濟體制的影響,許多老字號企業內定往往片面強調以和為貴,缺乏明確的制度規範,並且認為這就是以人為本,以人為中心。殊不知這是對以人為本的誤解。以人為本是要在制度制訂、流程設計、工作環境設計等企業經營過程中尊重人性特點,發揮人的價值,而並非不尊重制度。人情管理往往導致企業內定矛盾的增加,執行乏力,更造成一些員工將精力放在培養”關係”等方面,最終影響了組織績效。老字號企業在發揮傳統文化優勢的基礎上,應逐步從人情管理過渡到人性管理,建立現代企業管理制度。

    3、從找“能人”到用合適的人

    由於各種原因,不少老字號企業把企業發展的希望寄托在一、兩個“完人”或“能人”身上。實際上,這樣的人是不存在的,即使存在並為企業所用,在客觀上也將使企業的風險大大提高。對企業來說,能發揮自身專長,搞好自身工作的人都是人才。沒有最好的人,只有合適的人,適用就是人才。

    (二)建立健全人力資源管理機制,運用各種手段吸引人才

    1、重視人才招聘工作,加大人才選拔力度

    企業人力資源工作者要具有全局觀念,結合企業的發展戰略、可能進入的新領功能變數等因素,將企業的人才選拔工作納入企業戰略軌道。

    人才選拔過程中,要秉持公平、公正、科學的原則廣泛從社會招聘人才,特別要注意考察應聘人員的個人發展目的與企業是否一致。

    2、推行動態管理,建立一整套完整的人力資源考核和激勵機制

    老字號要吸引和留住人才,必須建立一套規範的考核激勵機制。

要根據考核結果對員工給予獎勵。獎勵的內容和模式要有彈性和多樣性,除了傳統的薪資、獎金、福利外,可以視情況推行股票期權、自助式福利、寬頻薪酬等薪酬形式,滿足員工的多樣性需求,增強員工的凝聚力和滿意感。

    3、實行願景管理,為員工提供職業生涯發展規劃

    相當多的老字號企業由於缺乏明確的戰略和定位,發展前景不明,使員工感到難以滿足自己的發展需要而選取了離開。老字號企業要發展,必須根據企業外部環境和自身的情況制訂出明晰的發展戰略,獲得員工對企業戰略的認同,創造一種美好的願景。企業還必須做好員工的職業生涯規劃工作,將組織的發展目的與員工個人發展需要巧妙地結合起來,培養員工的歸屬感並提高員工忠誠度。

    4、強化人才培訓,做好人才接力工作

    在知識爆炸,市場風雲變幻的時代,對於員工個人來說,能否受到良好的培訓已經成為個人去留的重要參考標準。中華老字號的典範“全聚德”就非常重視員工的培訓工作,2002年12月一次性派集團總’部40人去讀MBA,以滿足企業長遠發展的需求。可以說,沒有對於人才培訓的重視,就沒有“全聚德”今天的完成。

    5、培養良好的企業文化

    良好的企業文化對企業具有巨大的導向作用、凝聚作用。世界著名的老字號企業都非常重視企業文化的培養工作。中華老字號企業要獲得長遠的發展,也必須重視企業文化的培養,既要發揮中華民族5000年的悠久文化,也要吸收現代人力資源管理經驗,逐步打造符合企業自身狀況的企業文化。

    6、運用法律手段和制度手段,防止人才流失給企業帶來的損失

    一些老字號企業的獨特技術一旦流失,將會極大地影響到企業的競爭優勢。老字號企業要善於運用競業避止等法律和制度手段,要求企業重要人才做出在一定時期內保守企業機密的保證,以保護企業的合法權益。

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