獲得優秀領導力的秘密 – 企業管理

     實踐證明，一個班子內定能否做到關係順暢，心情舒暢，在很大程度上取決於一把手的協調作用。領導者只有提高協調藝術，才能充分發揮組織內各要素的作用，使組織產生“系統拉近”效應，極大地提高組織的整體功能。協調領導力主要體現在以下三個方面：1、分工協調能力；2、領導授權能力；3、團隊協調能力；4、人際交往能力。具體來講，有以下觀點：

1、分工協調能力

分工與協調是組織的兩項基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統籌水平、增強班子凝聚力的重要前提。合理得當的領導班子分工，不僅有利於鞏固領導班子團結，而且有於強化核心領導、樹立領導權威、提升工作績效。一把手必須堅持“有所為有所不為”，尤其在人權、財權和決策權上，要依據領導成員自身能力合理分工，科學放權，避免大權獨攬影響整體工作績效，甚至滋生腐敗。

所謂合理分工，就是一把手把本級領導機構的職責權限在領導班子成員中依照各人的專業知識、工作能力、性格特點等綜合因素進行合理分解、劃定、委託的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維繫和發展領導成員相互間關係和領導班入子整體關係，調動和發揮整體效能的基礎。

合理分工基礎上的放權藝術，是指一把手把具體的工作責任以及完成責任所應有的權力（特別是相應的人、財、物、事處置權）切切實實下放到各有關副職，使之真正有職有權，在其位能謀其政，放開手腳大膽工作，又對重大事情、重大原則和方向的最終拍板權和處置權，這就是“大權獨攬，小權分散”。

那些由上級指派但能力不夠的領導者所管理的組織或許能應付一些日常事務，但面對真正威脅時組織就會崩潰；面臨極端困境時的領導者，其行動有效的前提在於信任、忠誠和勝任力。血的教訓告誡領導者，相互調節的協調機制的前提在於首先建立彼此的信任。

2、領導授權能力

在二十世紀最後十年期間，授權成為管理方面最常用的詞語之一，但不幸的是它也同樣成為被誤用得最多的概念之一。“授權”比“指令”更重要也更有效。但是，領導者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好關聯工作的權限範圍，給予員工足夠的訊息和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有權限的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。

可以指導領導者該如何授權一詞的特定含義引入工作之中；指導領導者建立一種新機制以使每個人、內含經理在內取得權力；指導領導者成為更優秀的領導者；指導領導者在工作中求得發展，變得更加有學問，從而更加容易相互理解，最終獲得更充分的權力。傑克韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”乍聽此言，覺得有些不可思議，可是深入細想，豁然開朗：管得少並非說明管理的作用被弱化了，效率管理，可能會產生1000%的效果。我們先來看看美的的案例吧——

在中國家電業內，何享健被看作是最瀟灑的企業家。他甚至永遠不用手機，也沒有手機。“很多事，他們不用請示我。我要找人，幾分鐘就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再離開，晚上從來不幹活。”何享健笑說。在業界，他對高爾夫的鍾愛很是出名，除了週六、日要打球，週一至週五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德，同為家族企業的格蘭仕，兩位創始人老闆據說現在每天工作還超過10個小時。

一位非常熟悉美的內定運作的同業人士指出，何享健的本事指導領導者“能把職業經理人放得很遠，又能收得很緊”。經理人在享受充分授權的同時，也接受著嚴峻的業績考驗。長久以來，何享健十分認可一些跨國企業的做法，經營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業務員一般只有3至6個月，事業部總經理也是一年一聘。美的人習慣於接受這樣一種文化，業績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業內最為可觀的，甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。

讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經理人對企業未來3至5年的危機感顯而易見，他們中一些人的憂慮感甚至更強於企業真正的老闆。“辦企業靠的是人才，在行業裡我認為我的經理人是最優秀的。在企業裡，我什麼都不想幹，不想管。我也告訴我的部下，不要整天想自己怎麼把所有的事情做好，而是要想如何把事情讓別人去幹，找誰幹，怎樣為別人創造一個環境，你要做的是掌控住這個體系。”何享健笑言。

3、團隊合作能力

做一個完成的領導，要通過合作性或推動性的組織和激勵方法影響人們，使之採取能使他們發揮最大潛力、達到最高績效的行動的能力。我們可以看到，很多案例中，實現了高度協同效應的團體能夠提高績效，增強人們的學習動機，為每個人提供一種互惠的利益。通過組織和社會轉變實現的變革會說明這些團體中的每一個成員發揮出他們作為個體的最大潛能，說明他們更清晰地瞭解他們在社會生活的各個領功能變數中做出的特殊貢獻。

在有知識的領導者和願意採取積極的變革行動的推動者的說明下，這個合作過程和高度協同性組織的發展是具有實際效果的、切實可行的。領導者必須對這種衝突做出妥協，找到一種與自然和諧相處的實用的協同性解決專案。在這個過程中，作者獲得的所有利益都是以共享、互利和協同的模式獲得的。

變革是不可避免的，很多合作的、自組織的系統已經開始在全球範圍內進行轉變。21世紀的領導者必須瞭解這些系統，瞭解如何與它們共同致力於完成的跨國界和跨文化合作——合作（collaborative）要求更高層次上的思考和溝通，要求理解合作的核心價值觀以及在全球層次上與合作的、自組織的系統合作的原則。

過去的那種“指令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯、合作的環境中生存。“合作型領導”的論調到處都是，所謂合作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。

如今，企業面臨的各種挑戰非常複雜，以至於個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決專案，不僅需要組織內定的協調，還需要組織與顧客、提供者、甚至競爭對手之間的合作。衡量21世紀商業領袖的最終標準是其能否創造卓越的績效，在當今的商業社會，只要一個組織的大多數員工團結一致、授權充份、相互合作，其績效一定可以超越那些等級森嚴的組織。習慣於發號施令的領導者也許能實現短期的績效目的，但只有具備合作領導力的領導者才能激勵整個組織將卓越貫穿於始終！

4、人際交往能力

每一個企業領導都會面臨至關重要的人際關係問題，即使是生活在孤島上的魯濱遜·克魯索也要和僕人“星期五”打交道，人們就像嬰兒一樣離不開別人，領導者更是如此。學會處理人際關係，不光是在生活上為你提供說明，更是在事業上為你添磚加瓦，說明你早日成就人生理想。搞好人際關係是一門藝術，所有的人都需要不斷地學習和實踐，才能臻於嫻熟

領導者要掌握為人處世之道：知人不必言盡，留些口德；責人不必苛盡，留些肚量；才能不必傲盡，留些內涵；鋒芒不必露盡，留些深斂；有功不必邀盡，留些謙讓；得理不必爭盡，留些寬容；得寵不必恃盡，留些後路；氣勢不必倚盡，留些厚道；富貴不必享盡，留些福澤；凡事不必做盡，留些余德。

作為企業領導，倘若不懂得人際關係其奧秘之所在，便無法面對，更談不上享受人際關係這種便利了。我們要堅信這條道路是正確的，因為無論文明在怎樣演變，都不能退化至老子所云“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的古時代。既然我們都很清楚這個“社會分工細密，協助關係複雜”的群居生活，那麼，就應該不吝惜地讓他人享用你的人際關係資源，只要你奉獻的是一份誠意，那麼總有一天會贏得他人的一份厚重回報，從而促成你事業的發展。

領導者的工作重點是領導人，而非管事，所以優秀的領導者必須在業務的所有方面都加入人的因素。如果你能把人放在重要的位置上，以誠懇的態度尊重人，對待人，那麼別人才會追隨你，與你一起成長和發展。領導人必須樹立為大多數人所認同的價值觀、人生觀和管理觀，運用大腦思考以身作則，正確處理各級人際關係。

沃爾瑪董事長山姆·沃爾頓就經常參觀本公司的商店，詢問基層員工“你在想些什麼”或“你最關心什麼”等問題，通過同員工們聊天，瞭解他們的困難和需要。這一行為使他獲得了員工的擁戴。沃爾瑪公司的一位員工回憶說：“我們盼望董事長來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或政府首腦一樣。

當他一走進商店，我們原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感受所取代。他以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。參觀結束後，商店裡的每一個人都清楚，他對我們所做的貢獻懷有感激之情，不管它多麼微不足道。每個員工都似乎感到了自身的重要性。這幾乎就像老朋友來看你一樣。”領導人應在同級、下級面前展示自己的能力，同時在同級和下級面前有親和力，這就是獲得優秀領導力的全部秘密。