中國企業管理12個問題 – 企業管理

問題1：“西部牛仔”現象

　　我們中國的企業家，今天也往往變成了“西部牛仔”，每天早晨起來，四處奔波於茫茫的商場。忽然前面來了一隻“老虎”(重大問題)，怎麼辦？管理者馬上拔下腰間的“長槍”(對策)，對準這個“老虎”一槍把它射倒！(解決問題)。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群“土狼”(更多的問題)：工商局審核年檢了、稅務局查收稅款了、銀行催交貸款了、產品質量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競爭對手又有行動了……這時管理者再想拔槍已經來不及了。怎麼辦？只能拎出“寶刀”(急策)，對這些問題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。

　　中國許多企業家40歲之前在用命換錢，40歲以後卻又再用錢去買命，這是今天一個非常值得人們警醒的現象。許多職業經理人的身心健康已經處於崩潰的邊緣，而一些十分優秀的民營企業家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠的遺憾。

　　問題2：“摸著石頭過河”

　　“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業管理中一個很大的問題。改革開放以來，我們經常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業贏了是賺的，輸了是“交學費”——我們的企業窮得叮噹響，但是學費卻沒少交。

　　改革開放初期，由於剛剛開啟國門，中國企業對市場經濟的發展規律還不瞭解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經20多年，並且中國已經加入WTO，如果您的企業還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結果只有四個字：滅頂之災！所以，在21世紀的今天，我們的企業不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應該怎樣過河？我們中國許多企業至今還不能切實有效地回答這一問題。

　　問題3：“有效溝通”不暢

　　中國企業在“十幾個人七八條槍”時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時，溝通就容易出現問題。多年來，中國許多企業往往採取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞訊息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業的溝通多數是通過老總的指令、企業的檔案、報告會來實現的。然而這種單向溝通是有很大風險的，因為在單向溝通的過程中，訊息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉變。

　　案例某公司總經理認為自己企業的溝通沒問題。為什麼？因為他有一個總經理信箱，員工有意見就可以往信箱裡投訴。但該企業的中層管理者對這個信箱又是什麼看法呢？他們說：我們沒法干，現在根本不敢管，我們管嚴一點，有人就向信箱裡投信，總經理就來修理我們。問：“這些信是署名的還是匿名的？”回答說：“誰署名啊，全是匿名信！”企業的溝通，是否一個總經理信箱就可以解決？當然不是如此簡單。

　　問題4：“有效授權”困難

　　中國式的授權有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權。但是，這兩個前提中我必須認識你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎麼相信你？於是，把權力授下去了，然後一看不對：“你辦事太混蛋！”就又把權力收回來了。這就形成了中國特色的“抽風式授權”。因此，在中國式的授權模式下，往往無人可以授權，結果只能是企業老闆一個人事必躬親，忙得頭髮花白，神經衰弱。

　　世界級的優秀企業規模比我們的企業大得多，但卻從根本上解決了授權問題。西方企業授權模式的兩個前提是：第一，我不必認識你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老闆是誰，他也不認識你，但你只要進入麥當勞的管理系統，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的體制辦事，麥當勞就可以授權給你。

　　問題5：“人治”與“法治”分不清

　　我們經常聽到某公司總經理說：“這年頭人心大大地壞了。”為什麼？公司制定了許多規章制度，但結果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實施。原因在什麼地方呢？就在於我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈裡運轉，靠個人的行為去維繫企業的生存，沒有真正建立一套法治的系統來管理我們的企業。

　　我們也經常聽到有些企業老闆說：我們現在是“法治”了，理由是公司已經制定了許多規章制度，並且也把自己的親戚、朋友從公司裡面趕走了。但法治不是這麼簡單的。如果經營者本人有著濃重的“人治”思想，企業就不可能輕易走上“法治”的道路。還有，中國企業的經營權和所有權往往是分不開的，在兩權不分離的模式下，企業也很難實現真正的法治管理。

　　中國企業在與外國企業投資合作過程中，最容易出現的就是經營權問題。中國企業的傳統觀念是：“我投資，我當然就要管理！”擁有51%股權的一方，當然可以派出總經理、財務總監；而擁有49%股權的一方，只能派出副總經理、會計出納。因此，整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機性與規範性。有人做過統計，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方(或多方)共管的企業，如果缺乏規範化的制度管理，往往只能是死路一條！

　　問題6：管理方法“八仙過海”

　　在我們很多企業裡，公司並不缺少管理制度與規範，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通”，沒有統一的管理模式與管理系統。我們經常看到的是，同一個公司的不同部門，卻有完全不同風格的管理模式，完全不同形式的獎金配置機制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當然也就有完全不同的管理效果。

　　例如，某公司有一個制度是：獎金配置到部門、車間後，由各部門和車間自行配置。這本來是一個很好的方法，結果呢？A　部門主管自己把獎金的90%拿了，B　部門主管把所有獎金都分給了員工。這兩個主管誰好誰不好？因為A部門主管是個老幹部，他能夠控制自己的部門，所以敢於大權獨攬、中飽私囊；而B部門的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒有能力控制自己的部門，她只能把所有的獎金都分給員工們。

　　優秀跨國公司的管理模式和管理系統是強調統一的，不會因為部門的不同而不同，更不會因為擴張、合資、合作、購併，而在新的企業裡“改弦更張”，實施另一套不同的管理方法。

問題7：無章可依，有章可循

　　很多企業制定制度有隨意性，執行制度就有等級性，獎懲制度當然也就有不公性。很多公司都有一個公告板，這個公告板經常是紙片飛揚。今天新制定的一個制度是：從即日起上班遲到罰款5元；第二天又出一個制度：從即日起每天上廁所不得超過三次；從即日起不得在公司內進餐；從即日起……制度很隨意地出現在公告板上。這些“公告”的關聯性是什麼？和以前的關聯政策是否衝突？誰去監控？如何執行？如何獎懲？公司沒有人知道！而這些朝令夕改、隨意制定的規章制度也會像一陣風一樣過去，很快被人們遺忘了。

　　問題8：以“我”為本

　　在我們很多中國企業中，老總文化就是企業文化。老總樹立了絕對的權威，成了企業的“山大王”，其一言一行就有可能對企業的管理模式產生直接的影響。在這種情況下，企業的各級管理者往往層層效仿，層層照搬，上行下效，變成很多很多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”——企業高層管理者，中間的是“中座山雕”——中層管理者，最底下的則是“小座山雕”——基層管理者。我們經常會看到：老總把副總叫來罵：“這個事情怎麼會搞成這個樣子？你是不是沒長腦袋！”副總把部門經理叫來罵：“怎麼回事，讓我挨罵？你這個傻瓜！”經理把主任叫來罵道：“你這個白癡！”主任接著罵科長：“你這個混蛋！”科長官太小，只好回家把老婆、孩子臭罵一頓——結果是公司形成了一種“罵人文化”，能管好企業嗎？ 

　　問題9：“四無企業”

　　“四無企業”是我們很多企業普遍存在的現象。它們並不是無執照、無辦公地點，而是無明確的工作目的，無明確的工作程式，無明確的工作標準，無明確的工作計劃。企業的工作目的是什麼？工作程式是什麼？工作中應該達到的標準是什麼？這個標準是如何制定的？許多企業並不清楚。

　　在做每一項工作的時候，有沒有工作計劃？工作計劃應如何確定？我們許多企業的每一層級的管理人員和基層員工並不明白，也不會制定自己的工作計劃。因為我們總是習慣於等待由上級來下達任務、制定計劃。更為嚴重的是，一些企業的中層管理人員工作了幾年甚至十幾年，卻從來不會寫自己的工作計劃和工作總結。

　　問題10：“舒適區”問題

　　每一個人都會有一個適合自己的“舒適區”，在這個區功能變數裡，他會感到很舒服，很放鬆，但一旦走出這個區功能變數，他就會不舒服。比如說，剛買來的鞋穿著很夾腳，穿了兩個星期以後就會開始感到舒服了。與緊張的工作環境相比，休閒娛樂的家庭空間就是我們的“舒適區”。但是，無論個人還是企業，如果你或你的企業設定了新的目的，當你要去達到這個目的的時候，就必須離開原有的“舒適區”；不離開原有的“舒適區”，你就不可能達到新的目的。一旦離開了“舒適區”，當然就會感到不舒服，但若是離開了

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