企業如何構建完善的後備人才梯隊 – 企業管理
| 越來越多的企業家也意識到企業的競爭關鍵就是人才的競爭，為了取得人才優勢，提升企業核心競爭力，大部分企業選取進行大規模的外部招聘，忽略了內定人力資源的培養和選拔，導致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業文化和業務狀況的瞭解，不能在短期內發揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導致企業人才流失。同時由於企業招聘體系不成熟，用人風險也較高;另一方面，對於內定員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業發展方向，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對於人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關注內定人力資源培養和選拔，建立企業內定後備人才梯隊管理機制勢在必行。
後備人才梯隊是在現有人才正在發揮作用的同時做好人才儲備，當現有人才出現變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。建立後備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對後備人才進行加快、加強培養，確保各類人才持續供給，從而不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。 如何建立並完善企業後備人才梯隊管理機制?基於項目經驗及個人積累，筆者認為企業應抓住以下幾個環節開展關聯工作： 一、基於企業戰略 企業後備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目的，基於此目的產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由於戰略目的不同導致了人才需求的差異。比如為實現快速擴張S企業制定“百名店長專案”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業針對中層及基層管理幹部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行後備人才評估、培養和選拔工作。
圖1：人才梯隊建設與企業戰略 二、建立良好的企業文化 良好的企業文化對後備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入後備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支援，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解並支援和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司範圍內進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。 三、建立合理的人才發展通道 企業應該為後備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目的和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設定管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選取適合自己的發展通道。同時，除了可以直印提升外，員工可根據自身條件選取橫印流通(原則上是平級流通)。
圖2：人才發展雙通道 四、建立合理的人才梯隊 人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業針對專業類人才建立後備人才梯隊，內含技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業做出分析和判斷。總之一點，人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對於企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，並且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。 五、完善入庫選拔機制
企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入後備庫進行培養。 首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對於入庫人員企業應關注其現有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般內含企業通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現了企業人才核心價值觀，內含對於企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類後備人才的入庫標準，內含員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入後備庫進行培養。後備人員入庫選拔標準的確定依據企業人才現狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業可設定一定的選拔比例限制入庫人數。對於不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對於職級較高的人才入庫比例較低。 其次，選取入庫選拔方法。不同的選拔內容應採取不同的選拔方法進行選拔。對於基本條件，企業可用背景調查法、證書審查法等方法對於後備人員學歷、經驗等方面進行審查;對於員工知識、技能可採用筆試、面試等方法進行評估和選拔;對於員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行;對於員工個人績效，可結合企業績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業應採用多元化的考察模式，增強選拔的科學性。入庫選拔對於企業HR有較高的要求，企業可委託專業機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。 再次，建立並完善入庫選拔管理流程。企業應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業HR應與責任人做好宣貫及對接工作，通過召開關聯會議，保證選拔工作順利開展。企業應制定合理的入庫選拔週期，選拔週期一般為一年。選拔週期與培養週期應保持一致，便於統一進行動態管理。 六、完善培養管理機制 對於進入後備庫的員工，企業應建立良好的培養環境，採用多元化的培養手段對後備人員進行針對性的培養。 首先，選取合理的培養模式。人才梯隊培養模式有很多種，內含：培訓、輪崗、導師、掛職等模式。各種培養模式適用性也不盡相同，因此對於不同類別的人才企業應選取適當的模式進行培養。例如，對於技能類的員工可採用“師帶徒”、“崗位練兵”等模式進行培養，提升員工技能水平。對於管理類的員工可採用“掛職鍛煉”、“輪崗”等模式進行培養。 其次，完善培養流程。企業應制定並完善後備人才培養流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在培養流程中，HR應充分調動關聯部門責任人的培養後備人員的積極性，通過制定關聯規定明確他們在培養中的義務和責任，保證培養效果。在後備人才培養流程中，企業需關注後備人才發展目的的制定，通過HR與後備人員的面談制定人才發展目的，並形成人才培養計劃和行動專案，依據培養行動專案進行後備人才培養工作。 再次，做好培養考核工作。企業應通過培養考核對後備人才培養效果進行評價，明確後備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為後備人才確定新的培養目的。培養考核結果也是後備人才梯隊進行動態更新的主要依據，一方面，對於考核成績優秀的後備員工可以為其確定更高層次的培養目的和計劃;另一方面，對於考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養或使其直接離開後備人才梯隊。 七、完善人才梯隊離開機制 後備人才梯隊應進行動態管理，保證企業最優秀(或最具潛力)的員工能夠進入後備人才梯隊進行加速培養。人才梯隊動態管理的終端是離開管理，企業應建立合理的離開機制，使人才梯隊管理與企業內定選拔和晉陞機制相對接，對後備人才產生良好的激勵作用。 一方面，對於表現優秀的後備人才，經由一段時間的培養之後，在企業出現空缺崗位時，這部分後備人才可以獲得優先晉陞的機會。當然，企業應建立並完善內定選拔和晉陞機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰關聯責任人，保證晉陞選拔公平、公正地進行。一般地，對於不同類別的人員，選拔評估的模式不盡相同，企業應區別對待。比如對於操作人員來說可採用現場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對於管理人員來說可採用公開競聘演講等形式，考察其管理素質。對於選拔的候選名單，HR應組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。 另一方面，對於表現較差的後備人員，依據後備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調動培養對象的積極性。 八、人才梯隊應與其他人力資源體系相結合 人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統，它是人力資源工作中的一個子環節，要想發揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，內含招聘管理、績效管理、培訓管理、員工發展等。企業應做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。 蘇寧電器人才梯隊培養體系 從2006年開始，蘇寧電器一直能維持每年150家以上的開店規模，維持這些店的良好運營，形成完整的人才梯隊培養計劃是關鍵所在。 蘇寧電器提出過“1200大學生專案”、“百名店長專案”、“千名維修技術藍領專案”、“中高層管理梯隊專案”，還有2005年底推出的管理層“造富專案”，這一系列專案使蘇寧電器形成了國內電器連鎖行業最穩定、積澱最深厚的人才隊伍。 2005年到2006年是電器連鎖企業的“搏殺”階段。由於大家紛紛快速擴張，原來的管理人才，如店長、採購經理等都嚴重匱乏，於是其他家電連鎖企業更多是從傳統通路或競爭對手處挖人。然而這種“高薪挖人”的模式卻帶來了不少問題，這些挖來的員工往往缺乏對企業文化的認同，他們在崗位上往往採取不負責任的做法。蘇寧的人才梯隊培養體系使員工的忠誠度較高，在工作中能夠發揮自己的主觀能動性，為企業創造更大的價值，同時保持了較高的人才穩定性。 對於儲備的人才，蘇寧給予了獨特的、極富個性的快速培養計劃，通過輪崗、導師帶教、系統培訓等模式加速培養各類人才。同時蘇寧對進階管理人員和一般管理人員實施股權激勵，通過“金手銬”穩住公司的高管隊伍。通過“人才專案”建立起與對手長期抗衡的人才基礎，蘇寧電器搭起了自己穩固的人才梯隊，為公司的高速發展奠定了堅實的基礎。 企業最佳實踐案例： IBM接班人計劃運作體系 接班人計劃是IBM完善的員工培訓體系中的一部分，它還有一個更形象的名字“Bench(長板凳)計劃”。公司要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己業績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目的，確定自己的位置在一兩年內由誰接任，三四年內誰來接，甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。 每年2月，IBM中國會要求每一個重要職位都提供出他的接班人，第一期是誰，第二期是誰，然後人力資源部的負責人會和IBM中國的CEO一起，結合IBM其它區功能變數甚至總部的接班人計劃，來決定接班人在新的一年內的培養計劃，作為未來陞遷的考慮和依據。長板凳計劃實際上是一個完整的管理系統。由於接班人的成長關係到自己的位置和未來，所以主管以上的員工會盡力培養他們的接班人，說明同事成長。 “明日之星”的發掘 發掘“明日之星”是實施“長板凳計劃”的重要一環。開始的時候，IBM會發掘公司每個人的“DNA”，用二八原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來。被選中的“明日之星”需要參加特殊的培育計劃，強化他們的“DNA”。 導師制 IBM人力資源部為這些明日之星提供的良師益友就是公司裡的資深員工，可以是在國內，也可以是在國外，有些類似國內工廠裡的老師傅傳、幫、帶新人，把老人數十年的功力傳承下來。 職業發展體系 如果明日之星的“DNA”需要用另一種工作去擦亮，這時候IBM就會給他提供“換跑道”的機會使接班人的視野更高、更寬一些。 培訓體系 IBM對於人才梯隊的培養可謂不遺餘力。在IBM中國公司，每個員工人均每年的培訓費用在3000美元左右。當然，這還不內含公司內定良師益友的付出。 |
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