管理階層應該如何提高工作績效 – 企業管理

　　讓我們來看看人們素來關心的三個方面。在很大程度上，管理的僵局(授權的兩難、資料庫集中在人腦子裡、跟管理學家合作的難題)是由於管理者訊息多呈口頭形式所造成的。把組織的資料庫集中在管理者的腦子裡，存在極大的危險，一旦他們離開，就把記憶也帶走了。而當下屬無法便利地跟管理者進行口頭接觸，下屬便會陷入訊息劣勢。

　　1. 找出共享專有訊息的系統化途徑，是管理者所面臨的一個挑戰。跟重要的下屬召開定期的任務報告會，每週一次利用錄音機整理“記憶體”，每天記下重要的訊息，並在小圈子內傳閱。還有其他一些類似的方法，都能使這一問題得到相當程度的緩解。而在做出決策時，傳播訊息所花的時間，比重新獲得訊息的時間更長。當然，有人會提出關於保密性的問題。不過，管理者自然會做出權衡：是保住專有訊息的秘密更重要，還是擁有能做出有效決策的下屬更重要。

　　2. 管理者還要面對的一個挑戰是：嚴肅認真地考慮值得重視的問題，從具體的零碎訊息退後一步以看清全局，有效利用分析性資料，從而有意識地應對來自淺薄的壓力。儘管富有成效的管理者必須擅長快速應對變化多樣的各類問題，但危險之處在於，他們有可能用同樣的態度(也就是同樣迅速地)應對每一個議題，無法把具體的零碎訊息整合成一幅現實世界的巨集觀圖像。

　　在處理複雜問題時，與組織內的管理學家保持親近的關係，能使高層管理者獲益良多。管理學家擁有一種管理者所缺乏的重要資源——研究複雜問題所需要的時間。兩者之間良好的合作關係，能解決我和一位同事所稱的“規劃困境”。管理者擁有訊息和權威;分析家擁有時間和技術。倘若管理者學會分享訊息，而分析家學會配合管理者的需求，他們就能建立起完成的合作關係。對分析家來說，所謂的配合，就是少擔心方法是否考究，多關心方法的速度和彈性。

　　3. 把職責變成優勢，把自己希望做的事情變成職責，從而控制好自己的時間，這也是管理者要面對的挑戰。我所研究的CEO，只有32%的人際接觸是由他們主動提出的(還有5%是雙方約定的)。然而，在相當大的程度上，他們似乎控制了自己的時間。促使他們這麼做的原因有兩個。

　　首先，管理者必須花費大量時間履行職責。而如果他們單純地把職責看成“職責”，在組織中必然毫無建樹。失敗的管理者抱怨未能完成職責;完成的管理者卻把職責變成了自己的優勢。一場講演可以成為宣揚企業目的的機會;一次會議可以成為改組差勁部門的機會;探訪重要客戶可以變成取得貿易訊息的機會。

　　其次，只有把一些自認為重要(其他人可能並不這樣認為)的事情變成職責，管理者才能為自己爭取到一部分自由時間，以便完成這些職責。在管理者的工作當中，時間是“安排”出來的，不是擠出來的。希望留點時間進行思考和巨集觀策劃，無異於指望工作壓力消失無蹤。想要有所創新的管理者會主動發起一個項目，責成他人給予反饋;需要特定外部訊息的管理者會建立起自動取得訊息的通路;必須到各地參觀的管理者會當眾將之付諸現實。