避免盲目“抄底” – 企業管理

　　“該受的苦，我來受；該走的路，我清楚。”這是吉利李書福對收購沃爾沃發出的感慨。如何避免各種風險，提高“走出去”的完成概率？《浙商》記者邀請了數位專家和企業家，結合自身談談境外併購的成敗經驗。

　　避免盲目“抄底”

　　國際金融危機席捲全球後帶來了什麼？歐美經濟衰退，失業潮……以及低價優質的資源、品牌和技術。中國企業“抄底”的心態再次被激發，眾多過於張揚且操之過急的行為在“走出去”過程中屢見不鮮。但是，也許他們忘了，海外併購中與低價格並存的，是高成本和高風險。

　　方方

　　摩根大通亞洲區投資銀行副主席：中國企業在境外收購時要有全面的戰略目的，而不是在金融危機情況下貪便宜。事實上，收購後你能不能管得住這個企業，是否能對接原在中國的產業鏈和市場群，以及對後續資本如何安排，都是值得仔細考慮的。

　　上一輪國際金融危機時，我接到一個電話，他說方總我看到聯合航空公司股價跌的很厲害，那時候接近破產，整個公司市值只有2億美元，他說這個價格我能出得起，我想把聯合航空收購了。我說你知道聯合航空有多少飛機嗎？他的負債有多少嗎？你看到的只是表面，現在他的市值這麼小，是因為負債高，實際上由員工養老保險造成的長期負債壓力很大，所以資本市場才把它的股價壓到這麼低。從這個方面考慮，任何一個中國企業都不具備管理(聯合航空公司)資產的能力。

　　孫平范

　　寧波慈星股份董事長：境外收購的價值要結合企業自身和市場狀況兩方面去判斷，尤其企業自身的能力是完成併購的關鍵。收購後究竟能給企業帶來什麼好處？是否能夠帶動或是推動企業在某個方面成長？這都是我在收購瑞士老牌橫機企業事坦格前思考過的問題。

　　我認為，完成的海外收購戰略大多是選取與自身關聯度較高的收購目的。一方面因為是圍繞主業進行收購，企業在自己熟悉的業務領功能變數易於控制風險；另一方面，企業可以彌補產業短板，鞏固優勢，從而提升市場競爭力。通過收購事坦格，我們借助對方的海外研發中心提高了研發水平，然後把研發成果放到國內生產，得以降低人工成本。品牌方面，我們實施慈星和事坦格“雙品牌”運作，利用慈星國內的網路通路優勢、服務優勢和事坦格在全球市場的影響力，以求獲得更大的市場話語權。

　　張志浩

　　沃特(中國)財務集團CEO：中國企業在境外併購中要注意避免盲目“求大”。很多企業尤其是國有企業境外併購的出發點在於，收購之後我們要成為全球第幾大公司。在境外併購中對方是大型公司還是中型公司是次要的，重要的是對方的技術與品牌能否與自己形成優勢互補，從而帶來協同效應。求大的心態，往往使企業在併購中注重交易本身，而非交易的目的，其實協同效應是應當放在第一位的。

　　其次，“求全”也是中國企業境外併購的一個誤區。企業為了實現戰略目的，或許出30%的錢就可以實現優勢互補，那麼為什麼要出100%的錢呢？他們併購的出發點在於覺得便宜、划算，是以買東西的心態去考量併購企業的，往往忽略了併購的戰略目的。“抄底”的併購心態，往往會導致企業偏離戰略併購的初衷。

　　合理借助金融手段

　　一般說來，併購過程中選取支付手段和資本槓桿的模式，有助於降低法律風險和財務風險。但是，中國企業應該如何規劃適合自己的境外收購專案呢？幸運的是，有全球化帶來的經驗足夠可以借鑒。

　　陸文聰

　　浙江大學管理學院教授：對於大多數敢於“走出去”的中國企業來說，資金往往不是問題。但是，由於涉及政治風險、財務風險、法律風險等因素，決定了境外併購是個複雜的過程。如果企業背後有一個金融、法律方面的專家團隊支撐，並適當運用金融手段進行資本運作，無疑能為完成進行海外併購增加砝碼。

　　以吉利收購沃爾沃為例，在交易過程中，吉利的資金是有限的。但是，吉利得以“蛇吞象”的關鍵就是融資借債，通過槓桿撬動一個很大的資本，而不是自己的資金，讓賣家感覺到這是個有融資實力的團隊。此外，企業在海外併購中運用金融工具時，需要對一些金融衍生品可能存在的陷阱設防。近年來，部分國內企業與國外金融機構簽下不公平的“對賭”協定，結果造成巨額虧損。從這個角度說，中國企業在“走出去”的時候，存在經驗不足的缺陷，應該避免短期內就做出併購決策。

　　併購後才是真正的風險爆發期

　　有研究顯示，80%左右的國際併購失敗案例直接或間接源於企業併購之後的整合，因此，企業併購交易的結束，並不意味著併購的完成，相反顯示企業開始進入真正的風險爆發期。浙江大學管理學院教授陸文聰認為，一個企業只有在併購三四年後，仍保持標準運行，才能算真正併購完成了。那麼該如何平穩度過這三四年呢？

　　李書福

　　吉利集團董事長：併購沃爾沃後，公司董事會確實在“如何開拓和發展中國市場”、“如何設計適應於中國市場的汽車產品”等大方向上存在過不同意見。我們得承認中國很多事情比較追求表面，而西方講究的是本質的東西，這中間就是一個巨大的矛盾。

　　作為一個全球性的汽車公司，尤其是高端豪華汽車品牌，沃爾沃有其自身的運營規律和固有的文化特徵。我們制定的戰略就是尊重沃爾沃傳統、優秀的企業文化，尊重歐洲成熟的商業文明，在鞏固和加強沃爾沃在歐美傳統市場地位的同時，開拓發展內含中國在內的新興市場。在這個總戰略框架下，我們聚集了一些在歐洲汽車領功能變數極具影響力的專家，組建起一個強大的、高度負責的沃爾沃董事會。

　　仇建平

　　巨星科技集團董事長：我把決定境外收購的成敗關鍵歸納為一句話：有沒有把國內的生產成本優勢和國外的品牌優勢充分結合。

　　國外企業並不缺技術，也不缺管理人才，他們缺的最多是市場和市場化帶來的資金。很多中國企業購買了國外公司後，盲目地重組管理層，調整業務結構，試想你去一個語系文化、經營理念截然不同的國外公司做管理，能做得比他們本國人好嗎？因為，美國企業在生產上受到的制約因素多，再加上人工成本高，導致產品成本居高不下。中國企業如果能發揮低生產成本的優勢，境外收購的完成性就會大大提高。

　　朱建勇

　　萬通鋁業董事長：我認為境外完成收購的關鍵在於堅持。2009年我們收購意大利遊艇品牌DP後，截至目前我們總共投資了3.5億元。因為遊艇屬於船舶類，銀行信貸不是很支援，大部分資金都是公司自籌。我自己又絕不碰民間借貸，所以收購後繼續運營該品牌的過程其實非常辛苦。但是，遊艇是我喜歡並瞭解的產業，所以有堅持下去的動力。現在我正和國內一些創投機構談合作。