柳傳志談創業之道 – 創業故事

科學家到創業家的五忌

1.不要既在科研機構工作，又要出來創辦公司。創始人給自己留有太多退路，創業決心會受影響。更重要的是，科研思路與公司運營極為不同。曾有科學家告訴柳傳志，他的科研成果可以製成不同行業的不同產品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創業公司有資金存量、人員招聘的現實困難，集中力量發展關鍵業務才有可能實現突破，多線出擊反而會一事無成。

2.不要光有決心，還要學會放權。有些科學家自稱不懂企業，於是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實際是，科學家對公司事務依舊鉅細皆顧，多頭管理讓企業陷入混亂。

3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創公司最重要的任務是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創業啟動資金，第一個月薪資發下去後，賬戶上幾乎不再有餘額。錢從哪裡來？他有點懵。2003年底，醫諾生物開始給國外醫藥企業代做研發，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩定，企業發展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產品。從摸索到定向發展，這是很多企業都會經歷的兩個階段。

公司發展順暢時，風險潛藏得很深，卻依舊危險。2003～2004年，醫諾生物集中所有精力研發單個產品，市場開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時，吳文忠的中科院氣質再度爆發，他決定同時研發多個產品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發現真正賺錢的還是最初的產品，公司發展反而不如往昔。此後，他花了很長的時間來調整業務架構，將產品線拉遠到公司能夠承受的範圍，將產品一個一個做透，公司發展才重回正軌。

4.科學家創業，不要“項目思維”，而要“產品思維”，必須將市場因素考慮在內。聯想投資的前3個企業全部失敗，其中兩家的創始人皆在美國大的軟體研究所工作過，但他們並不瞭解中國市場，而且總在抱怨：我的產品這麼好，為什麼大家都沒看見！他們沒明白的是，很多時候創業公司要去填補市場空白，而非創造市場空白。

5.要有理想，但非理想化，無論產品研發還是公司運營皆如此。人情世故，則是對科學家創業的另一個挑戰。在科研機構，科學家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發脾氣，但做公司辦企業，卻要學會適度“低頭”。做科學家時，吳文忠永遠不求人，但創業者吳文忠為解決生產供電問題去找過電力局局長。1987年，物價局認為聯想漢卡定價過高，要罰聯想100萬，比聯想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞發佈會，讓媒體來報道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業就死了，咱們是接著活，還是捅出去過乾癮？”

保持創業公司凝聚力的四個要點

“創始人是穿起珍珠的那根線”，這是柳傳志經常提起的一句話，他把企業中的人才比作珍珠。科學家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠閃亮；創業家思考的則是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有戰鬥力的創業團隊，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線”。

“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落？柳傳志談了四點：

1.股權激勵未必是最佳專案。創始人認為，將股權分給員工能培養他們對企業的主人翁意識，最大程度地激發團隊積極性。但有些時候，這種方法未必最佳。柳傳志坦言，初創公司在資金有限的早期，並不適合以股權激勵來吸引人才。如果員工對企業的未來信心不足，股權發揮不了應有的激勵作用，反過來，還可能對創始人形成嚴重掣肘。天津一家企業的創始人曾經對柳傳志訴苦，早期他配置過多的股權給員工，後來員工們聯合起來對抗他，不同意他為企業下一步發展進行投資，而要求按股權比例進行分紅。

吳文忠也遇到了類似煩惱。剛創業時，他將超過40%的股權分給了核心團隊的幾位成員。最初幾年這項舉措有一定效果，但至今，他們有些陸續將股權賣給其他股東，有些則離開公司重回中科院上班。這事對吳文忠的影響很大，他發現，股權的過早稀釋使他在後期引入風險投資和招募新的管理團隊時，手上可配置的資源已經不多了。

柳傳志認為，只有企業發展到一定程度，達到大家都認可的公司價值後，股權激勵才是可行的。在此之前，現金的激勵作用更大。給不了高薪資，可以許諾高提成，當公司利潤達到某一標準時，給員工分發許諾中的高獎金，這對他們是更具現實意義的激勵。他認為股權應該賣給更加懂行的投資人，融來的資金反過來又能用來激勵員工。

2.招募職業經理人需要滿足特殊條件，否則他的學習成本太高。醫諾生物至今已是一家員工超過300人，營收過億的企業。吳文忠漸感精力不夠，他不再能研發、銷售、公關等所有工作一把抓，於是他找來一位曾經的銀行行長當總經理，主管公司日常運營。問題是，作為一家科技創業企業，它留給不懂技術的職業經理人的進入門檻太高，吳文忠至今還在管著研發及市場銷售業務。

這種做法跟聯想找職業經理人很不同。作為一家大體量公司，聯想的職業經理人可以不懂製造業，思考更多的是從公司戰略配置、企業文化形成等著眼。而中小企業的職業經理人，管理會深入到研發、採購及銷售的具體運作層面，這要求他們對行業原先就有一定認識，否則重新學習成本過高。柳傳志對吳文忠的建議是，先想清楚招聘來的人必須滿足什麼特殊條件。

3.保持公司文化的一致性。隨著公司規模不斷擴大，人員持續擴充，保持公司文化的一致性愈加困難，同時也愈加重要。比如隨意招聘外部銷售團隊，其實是一件挺危險的事情。外部招聘薪資要求比較高，他們帶來的新工作模式和文化會對既有文化造成衝擊，而且不同行業的銷售技巧有著天壤之別。對此柳傳志建議，可以先從公司內定培養銷售團隊，熟悉銷售技巧，形成一定規範後，再以公司文化底線的要求去招聘外部人員，提升公司銷售能力。

任何企業都有自己的文化基因，之後進入的任何員工，可以用自己的思想去改善這一文化，卻不能顛覆它，新員工必須如老員工一般，從心底認同企業的核心價值觀。柳傳志不建議同時引入太多高管，因為他們每人都有自己的工作經驗，合流起來會沖淡企業原先的核心文化。

4.將公司文化傳承到分/子公司。對於“如何建立辦事處/分公司的團隊？”柳傳志認為，辦事處/分公司的負責人有些像“封疆大吏”，不適合當地選拔，只能“中央”指派。一方面，現有員工已經歷過公司文化的洗禮，另一方面也熟悉母公司的各個部門，對接配合的工作不會存在太多問題。各個辦事處/分公司定期進行分享，不僅能交流招聘、辦公室租用等事務經驗，還能互相從各個市場的不同特點中得到借鑒和啟發。當然，對辦事處/分公司不可一開始就全部放權，對財務、人事招聘等關鍵權力，母公司需先嚴格把控，待辦事處/分公司發展良好，再逐一放權。

聯想控股在IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業等領功能變數均有涉及，柳傳志說，只有把公司文化傳承到子公司，做到“令旗一舉三軍能動”，聯想控股在各個領功能變數才能有大發展。