銷售新思維獲得新商機 – 銷售管理制度

    美國俄亥俄州西湖城的曼科公司（Manco Inc.譯名）就是一個例子。這家公司1977年還是工業傳輸帶分銷商，銷售額400萬美元，到1992年已經成為銷售額高達7600萬美元的零售供貨商。公司總裁湯姆.卡博（Tom Corbo）說：”零售商把貨物存儲推給我們，這個負擔我們倒樂於承受，因為這樣更能抓住市場。”

    如今，使曼科公司各揚四方的特色之一，就是它替大零售商Wal-Mart和KMart儲存自己30種產品。卡博說，這樣做要具備全新的銷售觀。這麼做，在極端情況下可能意味著根本沒有銷售額，起碼在傳統意義上是這樣。馬薩諸塞州G&FIndustriesInc,.公司是家小企業，生產壓塑件。附近的布瑟公司（Bose譯名）生產喇叭，銷售額高達5億美元，是G&F最大的客戶。1987年布瑟公司提出一個非同尋常的要求，問G&F是否願意考慮派一名員工在布瑟公司的廠裡工作，這樣不僅能免除G&F推銷員的麻煩，布瑟公司也能完全省掉採購員和計劃員。

    對小小的G&F來說，這是一著險棋。總裁約翰.阿吉蒂思（John Argitis）數夜未眠，冥思苦想，最後決定一試。他說：”這完全改變了我們做生意的模式。但我從沒想到效果會這麼好。不再花時間去贏得客戶，而是把精力完全集中在提供服務和調整價格上。不是去推銷，而是尋找機會。”5年來塑料工業持續蕭條，可G&F還是保持了平均每年25％到40％的增長，1992年銷售額將近1500萬美元。

    G&F和其它一些公司之所以能在新的環境中興旺發達，有一個共同的特徵：過去賣產品，現在卻集中全力使產品增值。增值的竅門在於瞭解清楚，怎麼調整產品才能使之適應各個客戶的需求。就像曼科公司那樣，在服務上增值，減輕客戶的負擔。呈現嶄新新面貌的不僅僅是企業之間的銷售，如今各類客戶的期望值都提高了。從出售商品轉變到增值銷售，需要對客戶的期望有全新的理解。務必發揮想像力，用自己的產品和服務說明客戶達到目的。

    一些公司的增值銷售之所以能取得極大完成，就是因為打破了一般。佛羅里達州的弗切爾公司（Fletcher Music CentersInc.譯名）一度只經營鍵盤樂器，現在則盡其所能滿足主要顧客群（退休人員）在音樂、體能、社交諸方面的需求。1986年以來總裁約翰.瑞利（John Riley）重新制訂了為顧客服務的各個環節，從自行設計家用風琴（帶特號文字樗和控制鍵），到把免費集體授課辦成社交活動等。雖然近幾年風琴市場一直在萎縮，但該公司的銷售額卻翻了一番還多，達到2200萬美元。

    即使你的公司目前尚未走上增值銷售之路，它也注定是必由之路。要知道，圖舒服就沒法轉變銷售模式，有意思的是，所有公司在這條路上遇到的問題驚人相似。曼科公司總裁卡博說，增值銷售“要求團隊協同配合，需要另一種類型的推銷員，還要肯投入時間。”

  在轉入增值銷售的過程中需要注意：轉變的含義遠遠超過銷售技巧的調整，也許你會發現非重新檢討整個公司的運作不可。向增值銷售轉變會佔去你和部門經理很多時間，比你想像的還多。為盡早走上正軌，開始階段即要徵求客戶意見，瞭解他們喜歡你公司的哪些地方，不喜歡哪些地方，並請他們列舉出要求。

    進一步投身增值銷售之後，潛在客戶很可能會要求你本人和其他經理加入銷售行列，主持重要推銷演示。而你的銷售對象也將是對方公司的高層人員。制訂增值銷售的細節要花更多時間。新的銷售模式難度很大，但也更有樂趣。此外，還會帶來壓力，正如一位企業家概括的：”壓力是因為結果未卜。”

    另一項費時間的事是教導員工。要想用新銷售模式在競爭中獲勝，公司上下，從財務部門到電話接線員，都必須組織起來，一心一意為客戶服務。費切爾公司總裁約翰.瑞利估算，剛開始實行增值銷售時每天大約把三分之一的時間花在細節上，以便使全公司的精力集中在為退休顧客服務的新方法上。他首先要統一地區經理們的認識，並把銷售模式的轉變傳達到零售商店。與此同時，通過徵求員工意見小組筆銷售月會，把新思想介紹給公司所有員工。

    角色變了，推銷模式自然也得變。由於銷售環陳變長了，推銷演示也面向客戶的上層進行，所以推銷員在與對方公司進階管理人員交談時，要做到輕鬆自如。今後，對大客戶推銷，關鍵將不再是克服阻力，也不是成交技巧，而是要有勇氣提敏感的問題，客戶對這些問題的回答能透露出推銷機會。

    這些公司幾乎都加強了團隊銷售。有的組建了鬆散結構的銷售小組，由推銷員和一定數量的主要演示人員組成，後者雖然不屬於銷售部門，但都同意參與重要的推銷演示。一些公司做得更絕，他們把所有員工都配置到銷售小組或銷售輔助組。商務裝飾公司（Business Interiors譯名）經營辦公家俱，它一共有6個銷售小組和4個輔助組，銷售小組的人員來自不同部門，內含項目經理和維修人員。

    一些公司正在試用各種辦法，讓推銷員接近公司內定其它員工，再讓其他員工貼近顧客。曼科公司把撒在各地的銷售隊伍徹底召回總部。現在11位推銷員駕車或乘飛機出見客戶。這麼做是不是太極端了呢？也許是吧。但卡博發現，推銷員駐外，有時就會造成決策失誤，譬如給零售商發貨過多。他說：”變化是很快的，新產品、新顧客。這裡學問大了，光靠把推銷員撒出去不頂用。”