企業管理層級分析 – 領導力

在網際網路衝擊下，結構的扁平成為一種趨勢。這不僅只是出現在電商所在的零售領功能變數，也內含組織領功能變數。一種常見的認知是，層級越少，組織訊息越充分，那麼對市場的反應就越發迅速，這符合市場常識。不過，在企業管理中，這個問題可能並不是如此簡單。

管理的進化、組織的變革不是一兩個靜態的詞組就能展現出來的，這背後是一種一直在行動的精神，和求變的強烈意願。

管理層級在管理史上經歷了一種過山車般的歷程。人們對待層級的情感由福特時代的極度狂愛到訊息技術興起之後的極度厭惡，呈現鐘擺式的振蕩。隨著近二十年來各種管理創新層出不窮，人們對層級的認識終於開始回落到了基本面，發現層級可能既不是好東西，也不是壞東西。它就像技術一樣，好壞取決於使用者的信念和操作。正如羅伯特·艾克爾斯、尼丁·諾瑞亞和詹姆斯·伯克利在《超越管理精髓》中寫的那樣，“我們將會看到真正有效的結構，可以看做是一種結構設計的過程，一種需要運用強勢行動的活動。管理者不應該陷入關於現代新型組織形式的言辭爭議中，而應該爭取主動，把它當做具有伸縮性的工具，解決問題，並且把事情做好。”

管理的進化、組織的變革不是一兩個靜態的詞組就能展現出來的，這背後是一種一直在行動的精神，和求變的強烈意願。

層級不是替罪羊

許多學者和管理者將層級視作了變革路上最大的絆腳石，最重要的理由便是層級阻礙了創新。

的確如此。堪稱21世紀第一大公司新聞的莫過於底特律三巨頭的沉淪。當人們重新審視以通用汽車為代表的美國車商為何被逼上破產絕路，不約而同地認定是腐朽的官僚機制帶來了企業文化的墮落。一位通用的高管這樣說到，“在通用汽車，壓力並不在於取得勝利的結果，而是來自於官僚制度和整個通用汽車體系的認可”。層級制度讓昔日現代公司的榜樣積重難返。

但是，我們不能忽略一個事實，同一時期另一樁巨頭破產案中，主角雷曼兄弟是一家相對靈活，更加鼓勵個人創新和成長的公司，可是它依然沒能擺脫失敗的命運。

倫敦商學院的伯金·肖教授認為，正是因為缺少了組織內定的動力，過於依賴外在動力，導致了雷曼兄弟的管理一團混亂。而提供組織內動力，正是層級制度的強項。

看一個層級的正面案例。隨著收購《華盛頓郵報》而成為全世界媒體寵兒的貝索斯，其創新精神和對行業的顛覆能力不在喬布斯之下。他帶領的亞馬遜從電子商務興起之時就在引領時代，今天炙手可熱的雲計算與大資料的主力軍中，均能看到它的身影。但就是這樣一家公司卻是經典的層級組織架構，貝索斯大權獨攬，據說其專製程度更是超過了喬布斯。

伯金·肖認為現代管理在新千年以來遭遇了種種挑戰，這並非是層級的罪過，而是你是否選對了與自己相符合的組織架構，這樣的架構內含橫印溝通合作和直印指令傳達兩個維度。如果你是喬布斯或是貝索斯這樣的性格，無疑，專權與層級是最好的組織形式。如果你是喜歡穿著拖鞋上班的扎克伯格式的性格，無疑，網狀組織更適合你。

組織跟隨戰略，更要跟隨管理者的內心。

為了活著有個秩序

在電影《義海雄風》中，湯姆·克魯斯扮演的律師丹尼爾問小古巴·戈丁扮演的海軍中士卡爾，“你為什麼要當海軍?”卡爾說，“我就是為了活著有個秩序。”

軍隊管理一直以來都被認為是現代企業管理的模版，其嚴密的等級秩序保證了軍隊運作的高效和精密。但這僅僅是客觀理由。因為我們誰也無法否認的是，複雜的人性中存在“依賴”的一面，就像卡爾所說的，也許對這種大型層級組織的依賴是他的人生追求。

哈羅德·萊維特在總結百年組織架構演變的時候，提出有一種意識形態層面的冷戰一直存在，這兩大流派時而彼此唾棄，時而彼此融合，它們分別是“人性流”和“系統流”。

人性流的擁躉認為組織是為人而設計，組織要滿足個人的樂趣和發展需要。系統流則認為，人要為組織而活，一切都應該嚴格按照事先設計好的秩序成長。這兩種流派的爭鬥從卓別林的那部《摩登時代》就已展開。

很少有人注意到，人性流中有一個悖論，即人的天性中真的是由追求個性解放那一面主導的嗎?正是因為忽略了這一點，人性流始終沒有擺脫層級理論的框架，雖然有人提出“熱情的團隊”(Passion-Driven Teams)的概念，但其實也不過是一種鬆散的層級形態。

奧迪康是丹麥的助聽器製造商，在1988年的時候由CEO拉斯·科林德主導了一場顛覆組織的計劃，被稱為“意面組織”(Spaghetti Organization)。所謂“意面組織”即徹底打破原有架構，讓員工根據興趣自由結組。這次變革遵循達爾文主義，只有獲得客戶青睞的項目才能得到資金支援。在變革進行到1996年的時候，有學者發現奧迪康的業績大幅提升的背後並非是“意面組織“的勝利，而是科林德悄悄地把傳統層級的一些要素慢慢拉了回來。這場變革中，不能說“意面組織”失敗了，更不能說層級制度勝利了，用伯金·肖的話來說，是因為奧迪康把自己置於了一個中間的位置。

通過觀察奧迪康的變革，我們發現並不存在純粹的孰優孰劣，反而是“人性流”與“系統流”之間通過博弈取得的某種動態平衡，起到了至關重要的作用。正如前文所講，組織並非是一個靜態的修辭，而是一個不斷伸縮和解決實際問題的過程。

稻盛和夫VS張瑞敏

張瑞敏經常被人問這樣一個問題，海爾的自主經營體和稻盛和夫的阿米巴之間究竟有什麼區別?張瑞敏的回答是，阿米巴的內定依然是長官意識，存在層級。而自主經營體的使命就是要打破層級，讓每一個員工接觸到市場，由市場對其進行績效考核。

實際上，筆者認為自主經營體和阿米巴的本質區別並不在於是否有層級，而是前文所述的兩大流派的完美體現。人力資源專家康至軍在著作《HR轉型突破》中分析，海爾信奉的是利己，京瓷信奉的是利他。所以我們看到，支撐海爾“人單合一”雙贏模式的是“人單酬”，與業績掛鉤的物質激勵是促使員工自己我提升的關鍵。張瑞敏在早前接受媒體採訪時也說過，他是市場成果主義者。事實也的確如此，海爾的崛起就是因為張瑞敏是一個始終關注市場也就是使用者的人。正是因為市場的多變，才有了他那句著名的“沒有完成的企業，只有時代的企業”。

反觀阿米巴，稻盛和夫一直以來都被認為是“石門心學”的大成者。他對自己的哲學有一個總結性的說明：“我到現在所搞的經營，是‘以心為本’的經營。換句話說，我的經營就是圍繞著怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關係這麼一個中心點進行的。”他堅持認為簡單直接的薪酬制度無法實現員工的自我圓滿，除了錢，員工更加需要同伴的認可，個人的榮譽，對組織的忠誠等等，所以阿米巴講求的是“整體激勵”。

除此之外，我們還應該繼續深入思考兩者緣何有此區別。難道張瑞敏僅僅是簡單地繼承了泰勒的思想體系嗎?難道稻盛和夫真的就憑“心學”能成為一代管理之神嗎?

顯然不是。稻盛和夫開創阿米巴的時候，京瓷僅僅有幾百名員工。張瑞敏對海爾進行組織再造的時候，海爾已經擁有了2萬名員工。京瓷是知識型公司，海爾是純粹的製造型企業，張瑞敏面臨的變革局面比稻盛和夫更為複雜和棘手。

或許可以說，張瑞敏對現代管理的最大貢獻之一就是把從泰勒開始的“系統流”和“人性流”兩大管理流派都進行了提升，一方面把泰勒主義的著眼點由簡單的物質激勵昇華到了“創業者”的培養之上，一方面把組織轉變為平台，解決了“組織與人”誰該為誰存在的爭論。

CEO的決心

康至軍在書中寫道，“瓶頸通常都在瓶子的頂端。任何企業都不可能展現出比它的最高主管更巨集觀的願景”。我們在比較稻盛和夫和張瑞敏的管理創新之道的時候，發現儘管道不同，但是都取得了完成。

為何?康至軍將其歸結為“人性的複雜”，也正如筆者所言，人性並非只在組織中展現其積極、獨立的一面，依賴和取得安全感的訴求自古以來都存在。有的企業需要依賴感強的員工，有的企業則需要具有CEO精神的員工。張瑞敏不止一次在內定會議上強調，如果誰想在海爾當官，誰想在這裡過國企或是政府機關的日子，誰就趕緊離開。

我們應該看到，也必須承認的是，組織變革的科學性僅僅是其合法存在的一個方面，更多地還是要看CEO的意願和決心。從二戰之後出現“知識型員工”到70年代訊息技術的崛起，再到搬移網際網路時代，管理學界從科學的層面倡議取消層級幾十年了，但是層級並沒有真的消失，它或多或少地存在於商業世界中，而且和創新的成敗也並沒有直接且必然的因果關係。

康至軍認為，活力曲線在GE之所以能完成，更多地在於傑克·韋爾奇推行變革的力度和決心，因為其實質就是“末位淘汰”。這也是很多效仿GE卻換來失敗的企業沒有看到的。

“今天的層級組織當然已不是父輩時的層級組織了，它們已經發生了變化。它們受到人性化和系統化的推拉，還被技術和社會的颶風所壓迫。它們已經跟以前不一樣了。其中一些已經枯萎、死掉或是被其他組織吞併，然而其他的通過適應和變革已經繁榮，或是正在吞併其他組織。它們仍然在變革，但它們仍然是層級組織。”斯坦福大學的哈羅德·萊維特教授在《自上而下》一書中這樣寫道。該書的副標題意味深長：永恆的層級管理。