在現代社會，無論是國與國之間的競爭，還是組織與組織之間的競爭，歸根到底都是人與人之間的競爭。換言之，一個國家或一個組織的人力資源狀況及其開發利用情況直接決定了一個國家或組織的有效性以及能夠取得的成就。中國在改革開放以來取得的偉大成就，在很大程度上就在於我們釋放了人的潛力，將壓抑了幾十年的生產力極大地釋放了出來。然而，我們也必須清醒地意識到，由於長期的計劃經濟思維的影響，社會上還有相當多的人，也包括一部分領導干部，對於人力資源及其在組織和社會中的作用認識不清，對於人力資源管理與開發的基本原理了解不透，這種情況直接影響了我國人力資源效力的發揮，同時也不利於各類人才的工作和生活質量提高以及總體福利的增進。概括來說，各級領導者應當在以下幾個方面樹立正確的人力資源管理觀。

理解人的經濟價值

計劃經濟和市場經濟的一個很大區別就在於，計劃經濟否決了個人在就業等很多方面的自我選擇權，人力資源的配置完全是由國家控制的，再加上工資福利也是國家統一規定的，所以人力資源的成本和收益都沒有得到很好的體現。也正因為如此，在一些領導人的思維中並沒有關於人力資源的成本和收益的概念，甚至認為人的經濟價值不如機器設備或者物力投資重要。美國經濟學家舒爾茨和貝克爾等人的研究得出了人力資本投資收益率超過物力資本投資收益率的結論，同時還証明了人力資本對經濟增長的貢獻是超過物力資本的。事實上，在現代市場經濟條件下，經濟學家不僅能夠計算出人力資本投資產生的確切收益，而且能夠計算出人的生命所具有的經濟價值。此外，從管理的角度來說，由於不同的人在教育、培訓、健康等人力資本方面存在差異，因此，不同的人對組織的貢獻程度或具有的經濟價值也是有區別的，一些市場稀缺人才對於一個組織贏得競爭優勢以及取得財務收益具有極大的影響。20世紀以來在各類報刊雜志頻繁出現的“人才戰爭”概念就很好地體現了企業在爭奪人才方面的激烈程度。總之，領導者必須能夠理解，一方面，在市場經濟條件下，人的經濟價值是極大的﹔另一方面，不同的人所具有的經濟價值也是不同的。隻有能夠理解人的經濟價值，領導者才會真正重視人，特別是重視人才。

正確的人性觀

一方面，人力資源對於國家的經濟增長以及企業競爭力的增強都具有重大作用﹔另一方面，人畢竟不同於一般的物力資源，人在參與價值創造過程中是存在主觀能動性的，同樣的人力資源投入到生產或工作過程之中，在受到的激勵和約束不同的情況下，所產生的工作成果或生產率也會差別較大。因此，想要充分利用人力資源的價值，首先就必須理解人性。中國自古以來都存在人性善惡的爭論，然而，簡單地將人性解釋為善或解釋為惡實際上都不妥當，簡單地根據這種人性的二分法設計的管理制度和管理方法往往都很難奏效。事實上，我們通常是通過人的行為來判斷人性善惡，但從人的本性到行為之間還有一個重要的影響因素，這就是制度。因此，我們可以說人的行為是好是壞，卻很難說人性是善還是惡。人的終極追求都是實現個人快樂和滿足的最大化，良好的制度會使人隻有按照社會或組織的要求去做事才能獲得自己需要的那些東西（比如報酬、晉升等等），從而獲得快樂和滿足，而在惡劣的制度下情況則恰恰相反，人們隻有按照對社會或組織不利的方式去做事才能得到能夠給自己帶來快樂和滿足的那些東西。換言之，制度決定了人採取何種途徑追求個人的快樂和滿足對自己是最有利的，好的制度會激勵人們更多地去“行善”，而壞的制度卻會引導人們去“作惡”。因此，領導者必須認識到，人性的善惡並非問題的關鍵所在，真正重要的是制度。好的制度能夠不斷激發出人性的光輝，會讓好人變得更好，壞人甚至都不得不做好事﹔而壞的制度卻會誘使好人變壞，壞人則變得更壞。所以，領導者必須有能力設計出鼓勵人們“行善”而不是去“作惡”的制度。

全面的激勵思維

領導者要想激發人的工作積極性，一個很重要的方面是要在充分理解人性的基礎上，理解激勵的基本原理，從而能夠針對不同的人有選擇地採用最為有效的激勵工具和激勵方法。這裡有兩點很關鍵：一是領導者必須理解激勵的基礎是人的需要，而激勵的過程也是滿足一個人的需要從而換取人對組織或社會的回報的過程。由於人的需要是多層次或多方面的，既有生存等方面的低層次需要，也有尊重和發展等方面的高層次需要。因此，激勵的方法也是多種多樣的，除了常規的薪酬、福利之外，工作和生活的平衡、發展和進步的機會、能力和績效得到領導與同事的認可和尊重以及充分發揮個人潛能的機會等等，都能夠成為激勵人的手段。因而，優秀的領導者必須掌握多種激勵工具和方法，而不能僅僅拘泥於一兩種激勵手段。二是領導者必須清醒地意識到，不同的人會有不同的需要，在一個人有多重需要的情況下，會有一兩種主導需要，同時還會有一些附加需要。同時，即使是同一個人，在人生或事業發展的不同階段也很可能會產生不同的需要，主要需要和次要需要也會處於變化之中。而兩代人之間的需要也經常會出現比較明顯的變化。比如，當獨生子女佔主流的“80后”甚至“90后”走上工作崗位之后，對這些人的激勵顯然不能完全採取對他們的上一代甚至父母一代進行激勵的方式。這就要求領導者必須能夠充分理解自己的激勵對象，了解人的需要，然后再通過有針對性地選擇適用的激勵手段或激勵工具來實現對人的激勵。

發展人的思維

隨著時代的發展，領導的內涵也在變化，早期的領導主要被定義為通過組織賦予的正式職權獲得的下屬服從，后來，領導則被定義為通過正式的職權以及正式職權之外的影響力來激勵員工為組織目標而努力工作，而最新領導概念則被認為是通過幫助別人取得成功來獲得組織的成功。換言之，領導者在激勵員工的過程中不能僅僅考慮組織的目標或個人的目標，相反，領導者要想取得成功，就必須考慮員工個人的成長和發展目標，隻有能夠幫助員工取得成功的領導才是真正有效的領導。當前，我們的有些領導者更多地關注組織或個人的目標，更多地關注事情本身，對於幫助自己做事的人關心不夠，沒有注意滿足下屬的個人發展需要以及取得成功的需要。在這種情況下，下屬會認為領導將自己視為實現他們個人或者組織目標的工具，而沒有真正將自己作為人來開發和使用。事實上，優秀的領導者往往是合格的教練或者導師，他們總是能夠不斷地為下屬塑造他們能夠實現的高績效期望，激勵員工為實現更高的目標和取得更大的成功而持續不斷地努力，同時還能通過提供各種方式的指導幫助員工達成更高水平的績效，從而讓員工變得更加自信和勝任。而那些較為糟糕的領導者則不僅不能幫助員工實現更高的績效和取得更大的成功，反而會不斷地打擊他們的自信心，從而制造出很多的失敗者。此外，很多研究表明，很多優秀人才之所以流失，很大程度上是因為他們對自己的職業發展非常重視，但是領導者卻對此毫不關心。

自我開發意識

領導者的人力資源管理思維不僅適用於員工，同時也適用於自己，即領導者要學會做好自己的人力資源開發工作。一般情況下，大家談到領導，通常都是指領導他人，然而，領導別人的前提卻是領導好自己，而領導自己的前提則是充分了解自己，對自己的個性特點、領導風格等有清楚的認識，同時能夠正確地對待自己的優缺點。比如，很多不自信的領導者很難容忍下屬提出不同意見，即使下屬是在進行正常的意見交流，也會被這些領導者認為是在挑戰自己的權威﹔再比如，一些領導認為員工工作不得力，工作拖拉，而實際情況卻是他們自己的工作計劃性太差，或者他們自己的想法本身就自相矛盾，結果導致員工無所適從。因此，在實踐中，領導者應當經常進行自我反省，遇到問題首先學會“照鏡子”，客觀分析自己在哪些方面有問題或者做得不好，而不是簡單地把問題歸咎於下屬或同事。麥肯錫的研究表明，那些積極主動地尋求組織中的其他人對自己的負面反饋的領導者會進步更快，職業生涯發展也更為順利。最后，情境領導理論告訴我們，優秀的領導者不能僅僅有一種領導風格，而是應當根據下屬的成熟度不同，分別採取幾種不同的領導風格。這就要求領導者應當在自己的常規領導風格之外，通過不斷的學習和反省，形成更多的領導風格，從而更好地適應下屬的不同情況，達成最優的領導績效。