企業管理是門活學問 – 企業管理

一、賞與罰

   “賞”與“罰”。然而，這兩個字的分寸把握，是一門深奧的，可欲而不可求的學問，甚至一生都難以掌握。作為企業領導者，必須使用好自己的“賞罰”之權，把握賞罰的火候。

　　二、運籌帷幄

　　無論我們學習了多少知識，也無論我們獲得了多少完成，我們有沒有把這種感性的業績歸納成規律、原理呢？我們有沒有用這些原理來指導日常業務呢？如果我們沒有作到，那就代表我們在企業管理方面還沒有開悟，許多觀點往往涉及不到根本，儘管自己感覺理由充分，但它離客觀真實還差得遠。

　　當然，“術業有專攻”，在謀略方面沒有開悟，不代表在其它方面不精進，只能說當事人缺乏這方面的能力罷了。

　　三、統領法度

　倫理，就是一種等級秩序。在古代倫理社會中，任何兩人走到一起，都存在高低、尊卑、貴賤。比如說，張三30歲，李四35歲，即使他們的一切地位都相同，僅就年齡一項，張三就得喊李四哥哥，而在英國無論兄弟之長幼都只喊“brother”。

　　儘管大家都是臣子，但依然會排個名次，蕭何是首相，是百官之長，他就像是家中的長子，他講的話必須是有份量的，他辦的事必須講究禮法的，他的治國必須是有法度、條理的。在企業中，我們看到N個部長，那麼，N個部長的地位一樣嗎？當然不一樣，在私底下，他們依然會排個次序出來，由於企業中沒有“首相”的職務，所以，這個“老大”不像蕭何那麼名正言順。

　　由此可見，蕭何是個倚重自己的德高望重、法度嚴明、治國有章、老成穩重、成事有餘而自然成為皇帝認同的百官之長。我們有這樣的能力嗎？ 

　　四、勇冠三軍

　　企業的擴張戰略需要英勇的生產、銷售人才，他們就是企業中的將軍。

　　在20歲時，人們有一股初生牛犢不怕虎的膽識；到了30歲，對一些不公道的事，還有一種伸張正義的衝動；到了40歲，很多事都感覺無所謂了；到了50歲，再想想20歲時的作為，有些後悔；到了60歲，想想20歲時的莽撞，會有些後怕。難道真是“人老奸，馬老滑”？

　一個勇冠三軍的人，必定是元氣充足的人，他有膽有識，不會有害怕的感覺，會不斷領導隊伍衝鋒陷陣，他的一番講話往往極具煽動性；一個小心謹慎的人，一定元氣闇弱，凡事總是瞻前顧後，並不是個理想的將軍。

　　如果一個企業的生產、銷售人員，是個優柔寡斷、唉聲歎氣的文人書生，那他是不適合的，做生產、銷售的人員必須有魄力。另一方面，他們必須有謀一功能變數的謀略。他們不必像張良那樣謀全局，但必須可以謀劃好自己一功能變數。

　　　五、人才戰略

　　把握賞罰分寸的能力（劉邦）、謀劃全局的能力（張良）、統馭全局的能力（蕭何）、執行全局的能力（韓信），擁有這四種能力的人，應該算是全才了。

　　事實上，沒幾個人能是全才。有些企業，擁有為數眾多的生產、銷售類的將軍，企業總是希望將軍們能夠文武雙全，可獨自策劃、統領、完成整個過程。現實中，將軍們經常把握不住賞罰的分寸，導致民怨不絕於耳；他們常常進行武裝割據，使企業幫派林立；他們的策略更多著眼於眼前，只能由企業為喪失的長遠利益埋單。

　　一個有擴張意願的企業，也應該積極建立這四種人才的培養、招募機制，在這個機制的基礎上，再去探討，他們到底是做財務、人力，還是生產、銷售的工作。比如說，李四具有賞罰嚴明之能力，那麼，可以按照他的水平之高代，放到某個專業領功能變數，任某課、部、本部、子公司作為這方面的首領，再給其配備相應的人才以組建團隊。

　　無論是薪資、福利、培訓、專業配置等等，這些事項都必須圍繞企業戰略項下的人才戰略開展。也就是說，什麼樣的經營戰略，就需要什麼樣的人才戰略，什麼樣的人才戰略，就需要什麼樣的福利、薪資、培訓的配套策略。

　　比如說，企業要實行區功能變數擴張戰略，那麼，在委派人員時就要看看缺少哪種人才，如果是缺少“蕭何式”的人才，那就把薪資、福利、培訓等偏向於這類人才，以培養、招募到更優秀的人才來支援區功能變數擴張戰略的實施，依次例推。

　　企業管理是門活學問，一種啟發不能代表永恆不變，一種思路不能成為金科玉律，我們只是從多個視角，多個層面來探索一種更為恰當的人才戰略，我們的目的就是更好地服務於企業經營戰略，儘管這種視角、層面的人才戰略可能也是千瘡百孔！