怎樣有效的管理銷售團隊 – 企業管理

　　如此分類有幾方面的好處：

　　方便計算銷售人員的定額。

　　銷售漏斗管理的產品大多是高價值的複雜產品，潛在使用者一般不會看了產品就馬上下單，實際購買過程少則1～3個月，多則6～12個月時間。通過加權分析，在年初即可以很科學地配置每個銷售人員的年度定額，比如某潛在使用者下一年有意向購買100萬元的產品，目前處在漏斗的上部，計算定額時就是100×25%＝25萬元，其他潛在使用者依此類推，將某個銷售人員所負責區功能變數內所有潛在使用者加權後的數值相加，就得出了總的年度定額。

　　有些銷售人員為了降低定額（這樣容易超額完成任務，可多拿獎金或佣金），不願把潛在使用者都列在漏斗清單上（即藏單），或改變潛在使用者在漏斗中的位置。這是經常出現的普遍問題，需要用嚴格的制度來約束，而不是憑自覺。

　　如果一個銷售人員某一天簽了一個大單，說明本部門、甚至本企業完成了銷售任務，而這個使用者從未在漏斗上出現過，上司應當如何做呢？

　　一方面，銷售人員應得的獎金或佣金一分也不會少，因為這是年初時公司的承諾，不能因為銷售人員不按要求去做而撕毀協定；

　　另一方面，要明確告訴所有人，這樣做會喪失個人信譽，永遠也得不到公司的重用或提升。因為一個人的職位越高，權力就越大，有能力而沒有人品或耍小心眼的人，是不配擔任管理工作的。

　　有效管理和督促銷售人員。

　　銷售經理定期（最好每週一次）檢查部下的銷售漏斗，能及時發現問題。

　　比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在使用者在很長一段時間裡一直停留在漏斗的下部，銷售經理要問一下為什麼。可能是潛在使用者公司內定有問題，比如意見不一致、資金不到位、上級領導不批准等。分析出原因之後才可以對症下藥。

　　給銷售人員配置地盤時有指導作用。

　　配置地盤時要平衡，避免有人“富得流油”，有人“窮得揭不開鍋”。有了銷售漏斗，就能大概知道每個地區的業務量，而不是按照省市、行業簡單地劃分。對於發達地區，有些省市可能同時有多個人負責，只是側重面不一樣；對於欠發達地區，也可能一個人負責多個省市的業務。如果按照行業來劃分地盤，道理也一樣。

　　另外，發達地區銷售人員的定額一般高於欠發達地區，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的標準既看定額高低，也看超額完成任務的比例，讓銷售人員覺得各有利弊，沒有絕對的好壞之分。

　　避免銷售人員跳槽時帶走重要使用者。

　　客戶訊息不是銷售人員的“個人財產”，而是公司的“集體財產”。當某個銷售人員提出離職申請，銷售經理就要及時檢查核對銷售漏斗，要求離職員工與接替者進行交接。

　　對於處在漏斗下部（75%完成率）的潛在使用者，兩人要一起上門交接；處在漏斗中部的（50%完成率），要進行電話交接；處在漏斗上部的，在接替者完成了75%和50%潛在使用者的交接之後，就開始挨個進行電話聯繫，通報對方本公司人員的變化情況，並安排時間拜訪客戶，詳細探討下一步的業務合作事宜。

　　這樣做基本上避免了使用者跟著銷售人員走的問題，因為大家都知道了賣方的人員變動情況，就形成了一種壓力。採購人員不可能今天說這家公司的產品好，明天說那家公司的產品好。採購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。