70%的優秀員工都是被平庸的中層管理者折磨走的 – 人力資源管理
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我一個關係特別好的朋友最近正在找工作，她在原單位任職3年，勤勤懇懇業績優異。後因部門業務陷入瓶頸，公司決定部門合併，而她也遭遇了一位“平庸”的主管。結果是陷入了僵局，不表達意見就被說成有所保留，主動表達意見就被解釋為倚老賣老，私底下又被打小報告說不服從管理。弄得心力交瘁，最後痛下決心：離職，一刻都不想幹了！我問她辭職報告上會寫什麼？她說：隨便寫……反正不會寫真的…… 她為什麼不說實話？因為她不是一個個例，這種事情太多了，說了也沒用，員工已經把對領導的失望附加給了老闆和企業 70%的優秀員工都是被平庸的中層管理者折磨走的 不信可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優秀的一批員工。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什麼？”你會意外發現，80%以上的人會告訴你：“老闆，我現在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什麼家庭原因、個人原因， 都是借口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。” 千里馬常有而伯樂不常有。 在管理過程當中，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。所以決定一個人能不能取得卓越成績的最大影響因素來自於他的直接上司。一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經理效應”。 一個人要想取得成績有三個基本因素：
他要具備相應的優勢。在一件事上他要有他的優勢，這叫天賦，後文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。人是否能取得卓越成績，跟他的天賦是有關係的。醜小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，鴨蛋是怎麼都孵不出天鵝的。所以他本身首先得是一顆好種子。
他的優勢要和他的工作崗位是符合的。即擁有的優勢、天賦要和工作需求符合。讓身高超過2米的姚明去練體操是不可能取得完成的。
一個優秀的上級管理者其實就像催化劑，它不是內因但它是一個重要的推動力量。 運動員也是一樣的，除了有天賦，能符合，還需要有一個優秀的教練，挖掘他、培養他。所以我們會發現：
所以一個優秀的上級領導是一個重要的推動因素，因而，我們把他稱為“催化劑”。 對一個人最大的影響、對一個團隊最大的影響往往來自於這個團隊的直接上司，他才是一個組織環境、文化核心決策的決定因素；他才是決定一個團隊的狀態、員工敬業的最核心的影響要素。一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。 中國男足就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那麼多年，卻始終進不了世界盃，後來換了個米盧當教練，他來了之後就說了一句話：“快樂足球，態度決定一切。”其實就是對球員進行狀態的調整、氛圍的調整、環境的調整，卻帶來了不同的結果。 在企業裡面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什麼一定要這樣做……”會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理？——就是員工的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好問題的話，那麼這個隊伍的士氣、能力、戰鬥力都會迅速下降。 團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？
老闆永遠都是最後一個知道壞訊息的人。當一件事情反映到老闆這裡來處理的時候，往往已經鬧得不可開交，難以收場了。 所以當我們理解這一點以後就知道，其實在組織管理當中，中層管理是一個關鍵的核心環節，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自於核心的中層管理隊伍，這是管理的關鍵點。 鐵打的營盤流水的兵。 中層管理隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，如果中層管理出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的中層管理能夠去發揮員工的優勢，給他的員工相應的、符合的環境，同時能夠做催化劑，促進員工發揮出他的價值。這才是一個好的、優秀的中層管理會做的事情。同樣地，當一個員工持續取得好成績，我們應該知道，他的背後一定有一個默默付出的好上級、好領導。
每一個希望企業迅速壯大的企業家都必須高度重視中層管理隊伍的培養，將其作為管理的最核心的工作來對待。否則企業無法持續經營，無法基業長青！ |
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