企業好的戰略流程解析 – 管理
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任何戰略的基本目的其實都很簡單：贏得客戶的青睞，創造永續性的競爭優勢，同時也為股東賺到足夠的錢。戰略界定了企業的方向與定位，並讓企業得以往這個方向搬移。
1 什麼是好的戰略
但是，為什麼會有那麼多戰略以失敗收場？很少人瞭解，一個良好的戰略規劃流程，需要對戰略“如何”執行的各項問題，投注最多的心力。健全的戰略絕對不是數字的堆砌，也不該淪為“占星家式”的預言，只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。戰略的實質與細節必須來自與行動最為接近的人，他們應該瞭解本身的市場、資源以及自己的強弱勢所在。
案例
如果一項戰略不重視“如何”執行的問題，就很可能會失敗，美國電話電報公司就曾有過這種慘痛的經驗。當1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任該公司執行官時，公司主要的獲利來源是長途語音與資料業務，至於無線通信所佔比重較低，但是成長趨勢看好。公司的財務報表沒有瑕疵，負債相當低，股價則在44美元左右。不過當時外界環境正在變動：長途電話費率隨著新競爭者加入，不斷下跌，華爾街則看好網路公司與有線業者，認為這兩者會有較強悍的成長潛力。
阿姆斯特朗順應這種情勢，擬定了一項新戰略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認為公司的大好機會，是為客戶提供一次購足的訊息傳輸服務，通過電話或網際網路提供長途與本地的語音與資料服務，透過寬頻提供多媒體服。.要提供這些服務，公司勢必得直接接觸客戶，但是客戶資料卻掌握在地區性電話公司手中。公司衡量了好幾項專案，其中內含在重要都會區建立自己的基礎架構，甚至購買有線業者。
阿姆斯特朗所擬定的戰略有四大基本要素:(1)收購有線業者，以期能與客戶有直接的實質接觸；（2）提供客戶整套服務，在他們的通信支出中搶佔此對手更高的比例；(3)採取快速行動以創造營收成長，抵消長途電話收入的減少；（4）根據1996年通過的電信法所執行的各項管制措施，應可防堵地區性電話業者加入競爭，因為依規定，它們必須先將其網路完全開放給長途業者。這項戰略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場，市場的初步反應相當正面，然而最後的結果卻是一敗塗地﹕2001年12月，公司將原本以1000億美元購得的有線業者股份轉賣出去，買主通信廣播公司﹝Comcast﹞對股權部分支付440億美元，再加上承擔250億美元債務。這一行動使得美國電話電報公司形同回到原點，股價也因此跌落到18美元。
究竟出了什麼問題？為確保這項戰略的完成，上述四大基本要素都必須健全，但事後檢討起來，證明這四者其實是建立在錯誤的假設上。公司寬頻業務的主力，是收購的TCI與Media One 這兩家形象良好的有線業者，再加上一些既有的業務。購買有線業者的交易所費不貲，而同時間,長途費率的下跌速度又超乎預期，導致公司股價應聲下跌.在這種情形下，收購行動的成本就相對更高，也為資產負債表增添了巨額負債。此外，消費者對整套服務的興趣也不如預期,而且公司在行銷的模式與時效上也未盡理想，計劃執行所花費的時間遠超乎當初的規劃。最後，政府對電信法的管制規定也不像原先所想的那樣切實執行，讓公司幾乎腹背受敵：一方面，地區性電話公司進入了長途市場；但另一方面，長途業者對地區性客戶的掌握卻達不到預期水準。 點評：一項戰略要取得完成，必須重視執行，重視落實！ 2 如何制定好的戰略 當今的戰略計劃必須是一個行動專案，可供企業領導人具體達成其企業目的。在制定戰略時，領導人必須自問： 組織是否有能力做到一些欲達成目的不可或缺的事情，又該如何著手這些事情？ 要擬定這種計劃，首先需要確認並界定戰略背後的關鍵課題。你的企業在整體企業環境中，內含市場機會興威脅、競爭優勢與劣勢的定位如何？ 一旦計劃擬定後，你必須再問：計劃所基於的假設正確性如何？ 各項替代專案的優缺點為何？組織是否有能力執行這一計劃？
為確保計劃長期的完成，短期與中期該做些什麼？ 這一計劃是否能因應企業環境的快速變遷而有所修正？ 為了不讓戰略與現實脫節，你必須將它與人員流程連結起來:是否有適當的人員能夠執行你的戰略？ 如果沒有，你打算如何網羅人才？ 另一方面，戰略計劃的各項具體細節必須與運營計劃銜接起來，如此，不同部門間的動作才能步調一致，往你所期望的地方邁進。 3 誰來制定戰略 戰略必須由未來負執行之責的人員——即現場人員來制定，並為他們擁有，才能發揮效果。幕僚人員可以通過搜集資料與運用分析工具參與協助，但是戰略計劃的實質內容必須由工作的主管負責規劃。這些人瞭解企業環境與組織能力，因為他們就身處其中。他們居於最有利的位置，可以引入各類觀念；他們瞭解哪些想法在市場上行得通，哪些行不通：他們知道組織需要哪些新能力；他們會權衡風險，評估各項選取專案；他們也懂得如何解決某些規劃時重大卻總是很難解決的課題。 4 有效執行戰略的七個步驟 執行力的意義來源於正確的戰略：過程（執行）的意義在於把事情做正確（結果），結果的意義在於做正確的事情。顯然戰略正確是至關重要的。設計合理的戰略流程與運營流程，讓戰略適合於競爭環境的同時更加適合於執行。這就一方面要求管理者制定戰略時要考慮這是不是一個能夠徹底得到執行的戰略，另一方面要求管理者要用戰略的眼光詮釋執行。好的戰略應與執行相符合。因此，管理者制定戰略後也需要參與執行，只有在執行中才能及時並準確的發現戰略目的能否實現，從而管理者可以及時依據執行狀況調整戰略，這樣的戰略才可以有效達成目的。如果管理者角色定位錯誤把忽視執行當成必要的授權，等到發覺戰略不能執行再調整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用管理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執行（有效）戰略的七個步驟：
巨集大的願景經常壓得人喘不過氣來，譬如“成為產業領導者”有效的願景是，能將企業虛無飄渺的夢想，轉換成可行的目的。因此，建立願景的第一步，就是說明企業從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內營業額從1億5千萬美元成長到3億美元。那麼，營收多少是企業必須突破的里程碑？為了達到這樣的營業收入，企業要推出多少新產品？僱用多少員工？這些步驟可以驅使管理團隊，思考企業處境，找出該做的事。 （2）用口號傳達戰略 戰略本身是複雜的，但是企業要用簡單、直接的口號，傳達戰略的精髓，將戰略融入員工的生活。譬如，福特汽車在面臨品質遭受質疑的情況時，打出的口號是“品質是優先要務”，清楚讓大家知道戰略目的。 （3）規劃結果 企業喜歡利用管理工具（如平衡計分卡）來衡量重要指標，作為警訊之用。這個方法的缺點是，指標若顯示未達標準，大家便開始慌張，並未與解決的執行辦法連結。解決這個問題的模式是，把戰略衡量方法為商業承諾（business commitment），清楚描述在時間限制下，可衡量的特定行動與結果。舉例來說：“拓展新市場”可以改為“拓展歐洲市場，第四季能產出五百萬美元的額外收入”，最後再指派一位負責人，全權負責這個戰略目的。
（4）規劃你不做的事 阻礙戰略完成的重要因素是：員工認為新戰略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的員工來說，讓其去執行新的戰略，只能草草了事。因此，應該是將無需完成的戰略問題去掉，如此一來，員工做事時也不會失去焦點。例如，戴爾電腦（Dell）離開零售市場，轉戰直接銷售就是一例。結果，戴爾全力耕耘，成為業界翹楚。 過去，戰略都只掌握在高階主管的手裡，開放戰略讓員工明白，員工比較能夠瞭解，什麼工作才符合戰略需要。同時，高階主管也要將績效評估的標準與戰略結合，否則戰略執行最後很容易失敗。如此一來，銷售人員才會知道，太小的交易不接，以免浪費時間；太大的案子也不能接，因為企業無法勝任。 （6）狀況與進度自動化管理 高階主管平均花在掌控工作進度的時間約是65%，實際上這些寶貴的時間，應該花在重要決策上。企業應該利用網路工具控制工作進度、最新收入狀況，以及瞭解進行的活動是否偏離戰略目的等。另外，網路工具能預先控制風險，譬如，提醒主管限制網路事業的開支，或針對高利潤顧客需要，推動行銷活動。企業主管若能掌控這些資訊，就可以省下許多時間。 （7）建立執行與戰略之間的良性迴圈 戰略管理就是管理戰略執行的程式，包括內定與外部資訊的結合。內定資訊是瞭解哪些活動在軌道上運行？今天有哪些工作是重要的？外部資訊內含產業趨勢、對手的動作、經濟的走向等。主管必需掌握：哪些趨勢轉變了？這些趨勢與企業的戰略是否相違背？該採取什麼因應措施？只有內定資訊與外部資訊相結合的情況下戰略與執行之間才能良性互動。 |
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