名營企業和跨國企業的管理之道 – 企業管理

一個消費品行業的客戶年營業額一個多億，全國有300多人的銷售隊伍。最近兩年，這支銷售隊伍的效率不但沒有提高，反而一年不如一年，從最初的人均銷售額50萬降至30萬。為了扭轉下滑趨勢，老總從幾個大公司挖了一些管理者過來說明自己。

從民營企業過來的銷售副總給他建議：“我們應該加大對銷售人員的管理力度，定下硬性的銷售指標，完成指標的要加大獎勵力度，完成不了的要公示，批評甚至無情地淘汰。”

從跨國公司來的銷售總監給他的建議完全相反：“我們不應該管結果。你原來管的就是結果，而這樣管你也看到沒什麼效果。我們應該管理銷售人員每天的行為，每天的活動細節。例如他拜訪客戶的數量，和客戶交流的時間有多長，是否在和重要的客戶對話等等。如果過程管好了，你希望的結果自然會呈現出來。”

聽第一個人的，還是聽第二個人的?用民營企業的狼性管理，還是用跨國公司的精細管理?管過程，還是管結果?老總陷入了兩難。他來問我的看法，我給他的建議是：

1. 用哪種模式管理取決於被管理的人和被管理的事情成熟度。對於成熟的人可以只管結果，但對不成熟的人必須管過程。對於成熟的事情可以只管結果，但不成熟的事情必須管過程。

2. 管結果是簡單的，管過程是複雜的。如果管結果就有效可以只管結果，但管結果無效的時候一定要管過程。

3. 不論哪種情況一定要管理結果。過程可以不管，但僅僅在人和事情都成熟，管理結果有效的情況下。

如何判斷人和事的成熟與否?如果你的隊伍中有大量的新人，人不會是成熟的。如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使老人相對於新做法也是不成熟的，你也應該管過程。

管理結果意味著給你的團隊和每個人就關鍵指標制定合理的目的。管理結果的手段之一是定期(每月，每週，甚至每日)考察目的的完成情況，根據完成的好壞對團隊及個人給予獎勵、提升、表揚或批評、降級、淘汰，這是基層管理者每天的主要工作內容。其中最難也最必要的是批評、降級和淘汰，因為太多的管理者只願意當老好人，不願意得罪人，但沒有批評就沒有管理。管理結果的手段之二是績效激勵，把個人的目的和個人的業績掛鉤。這是中高層管理者每年至少要做好一次的工作，也是很難做好的事情，因為過高的激勵養懶人，過低的激勵則起不到激勵的作用。

管理過程意味著給團隊及團隊中的每個人定下具體的行動目的，下達具體的任務。如果有必要，行動目的和任務要細化到每一個具體的動作，每一個具體的客戶，甚至每一天、每小時、每分鐘要做什麼⋯⋯這是為什麼過程管理複雜的原因。管理過程的手段依然是定期(每日，每週)考察每個人行動目的的完成情況，根據完成的好壞對團隊及團隊中的個人給予獎勵、表揚或批評、淘汰。

無論是管結果，還是管過程，重要的是把人根據結果或行動目的的完成情況每天、每週、每月分成最好的25%和最差的25%，然後有針對性地做好三件事情：獎勵、表揚最好的;說明、批評、懲罰最差的;總結最好的25%優秀員工的做法，把做法複製到其餘75%的人身上。如果我們日復一日認真地完成這個管理迴圈，每個人和每個團隊的業績都會得到快速和持續的提高。