看我如何向一線經理人借力 – 企業管理

直接管理著80%的員工，佔據管理層近6成的數量，卻與CEO接觸的最少，他們是一線經理人。

　　有這樣一批經理人，他們對公司成敗肩負的責任最重，與CEO的接觸卻恰恰最少。我所說的是一線經理人——比如生產線上的主管、公司研發團隊或銷售團隊的負責人、客服中心的經理等。通常說來，他們在公司整個管理層中所佔比例約為50%～60%，手下直接管理的員工約占公司員工總數的80%。一線經理對於公司的經營戰略極為重要，因為一切戰略的執行都由他們負責監督完成，他們還構成了一個重要的訊息反饋回路，CEO可以通過他們隨時瞭解公司業務的最新動向。

　　然而，CEO們卻極少把激勵一線經理看做自己的分內之責。他們偶爾會在巡視基層時發表一番講話，或是召開一兩場非正式的會議，甚至採用某種形式的“走動式管理”，以便與組織的各個部分保持接觸。但這都是一些浮於表面的文章，很少有人真正深入進去。

　　我曾經在製藥行業擔任CEO十多年,先後帶領法瑪西亞普強公司和先靈葆雅公司走出困境，大幅提高業績。在這一過程中，我認識到了一線經理人的重要性。我拿出大量個人時間與他們進行互動，並通過這種互動來動員整個組織。我把這種工作方法稱為“借力於第一線”的領導方法。

　　借力於第一線的領導方法做起來並不容易，需要CEO付出巨大努力：首先要從戰略角度出發，在一線經理中確定重點關注對象，將這些人作為撬動整個組織的槓桿;要熟練地選取與他們互動的最佳時機和模式，並騰出時間和精力去完成這件事;把一線經理所面對的涉及面較窄的問題，和整個公司層面的大問題關聯起來去思考。這些事情做起來雖有諸多困難，但也並非不可為。當公司領導者真正發掘出一線經理群體所蘊涵的巨大潛力，便能培育出一個適應力更強、更完成的組織。

　　希望借力於第一線的CEO，要從“CEO對話”開始。CEO花時間與一線經理對話與交往，這等於向後者顯示：在CEO眼中，他們的工作很重要。不過，此舉的真正價值是讓CEO瞭解一線經理正在應對哪些問題。為了讓CEO與一線經理之間的對話開誠佈公而富於建設性，需要仔細挑選參與者的對象與人數，精心設計會議的組織與安排，並積極分享成果，落實計劃跟進的行動。

　　與一線經理的定期互動無須成為CEO的負擔，它們可以被納入CEO現有的活動內容中。比如，很多CEO都會花費大量時間巡視公司在全球各地的經營狀況，在這一過程中，CEO應當把與一線經理之間的互動當做要務來對待。在與一線經理互動的時候，CEO必須願意並且有能力瞭解業務運作中的具體細節。有時候，CEO會發現自己捲進一些似乎不值得親自過問的事情。不要因此就置之不理，CEO必須認真對待可能有著非同一般意義的“小事”。

　　借力於第一線來領導公司的CEO，要精於判斷在哪些時段或哪些情況下，某一部分一線經理會更重要，要給予他們更多的關注。還有一項重要工作，是把來自基層的音效納入高管層的決策過程，確保那些負責決策的高管能夠聽到來自一線的音效。另外，為了充分激發一線經理內心的潛能和幹勁，CEO要倡導和激勵他們樹立更高的目的，擁有使命感。

　　需要注意的是， CEO在向一線經理授權時，不要削弱中層管理者的權力。CEO必須小心保持平衡，確保自己的行動不會造成組織的正規指揮系統失靈。CEO要做的一件重要的事情，就是讓各個層級的管理者都知道：一線經理是企業的一個關鍵組成部分，除了CEO以外，每個人都有責任為他們提供支援，向他們學習。