西式績效管理模式在中國企業遇到的障礙 – 企業管理

　　那麼中國企業究竟該不該用績效管理這個完美的管理工具呢?

　　我們認為答案是肯定的，因為它確實會對企業發展目的的實現和管理能力的提升起到很大作用，但毫無疑問的是，由於企業基礎和文化氛圍的不同，中國企業必須在西方績效管理優秀理論和實踐的基礎上，探索出適應中國企業實際的簡單適用的歐英明德式“西式中化”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是無效和怨聲載道。

　　根據對績效管理的一般定義，績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目的保持一致，並促進企業戰略目的實現的過程;績效管理是管理者與員工之間在目的與如何實現目的上所達成共識的過程，以及增強員工完成地達到目的的管理方法，以及促進員工取得優異績效的管理過程。

　　從這樣的定義出發，就注定很難在中國企業實施完美的績效管理，主要的企業管理能力短板表現在：

　　戰略目的的缺失。

　　績效管理的根本目的是保證企業戰略目的的實現，但在眾多的中國企業，尤其是中小企業，根本沒有明確的戰略目的，也沒有規劃，因此也就談不上怎樣將企業目的分解到部門和個人，也因此經典的平衡計分卡常常會變成理論而不實用的工具。

　　管理基礎的差異。

　　績效管理非常強調量化指標的提取和追蹤，這是基於西方人擅長分析推理的特點，而且西方企業還有高效的訊息系統作基礎。但在很多中國企業，這些基礎都沒有，如果也去追求完全量化就有很大難度。還不能忽視的一點是在美國企業績效管理很重要的一個背景是企業要規避法律風險，因為當發生一名員工晉陞等事件時，其他員工可能會起訴公司搞歧視，此時公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據，因為要面對這樣的法律風險，美國企業在績效管理就願意投入大量的成本去獲得量化指標。

　　人力資源管理能力的薄弱。

　　績效管理體系中很重要的是對績效考核結果的運用，理論上講應該用於人員培訓、崗位調整、薪酬調整等方面，但由於大部分中國企業人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。這樣的後果是把績效管理思想的精髓改變了，那就是績效管理其實是對管理者與被管理者之間關係的改變，把原先監督與被監督的關係改變為說明、輔導和督促關係。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關係的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。

　　中庸之道的思維習慣。

　　中國很多企業中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態，注定中國企業要對員工分出個三六九等的難度，因此末位淘汰、強制分佈、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙，即使在有些企業特別是民營企業能夠硬性的推行下去，但最終的結果是優秀的得到大部分的敵視，考核結果差的要麼繼續“怠工”，要麼“走人”，很難達到績效改善的目的。

　　內斂的傳統風格。

　　決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但中國企業的管理者卻很多是不善言辭的業務尖子，如何讚美和批評下屬對他們來說都有很大的難度，“靜坐常思己過,閒談莫議是非”，這與從小鼓勵公開表達自己觀點的西方文化有很大不同。

　　以上這些因素注定了目前的中國企業確實很難照搬實施西方完整的績效管理體系，因此我們有必要探索一種適應中國企業現狀的績效管理模式。根據歐英明德咨詢顧問多年的管理咨詢實踐，提出“西式中化”的績效管理模式。