如何從根本上解決“明星員工”管理問題? – 企業管理

　　所以對於“明星員工”，需要以“持續成為團隊典範，但不能讓他膨脹無度”，還要以“進行有效的節制，但不能打擊積極性”的原則來進行管理。

　　但是如果只是就“明星員工”來來探討“管理明星員工”就顯得是“戰術的”、“短期的”、“治標的”問題了。

　　所以，管理“明星員工”的關鍵問題和核心問題，企業要逐漸完善規範的管理制度和建設適當的企業文化，只有這樣才不會探討什麼“明星員工”的管理—因為無論是“樹立標桿”，還是哪怕“殺雞儆猴”，企業都有充分的理論依據和制度出處。

　　在管理制度裡面就有關於“優秀員工”的產生標準、廢除標準和激勵制度，企業的明星員工就不會成為突然出現，綁架企業的現象。

　　比如，浙江藍天集團公司“傑出管理者”和“優秀總經理特別獎”就是企業典型的“明星員工”制度。

　　浙江藍天集團公司“傑出管理者”評比注重“管理”二字，要求參評者必須帶領所在集體在年終時入選子公司級或集團級先進集體;積極參與企業文化建設活動，積極向集團內定刊物《浙江藍天報》投稿;為公司發展建言獻策等。而“優秀總經理特別獎”則更注重各位總經理(總監)在“經營”和“創新”上的成就，要求其帶領所領導的公司(部門)完成各項工作指標，屬於經營性公司的，則需超額完成集團公司下達的“經營目的(主要指銷售、利潤、費用三項經濟指標)”8%以上，並且“管理目的”考核需達到總分的95%(含)以上;屬於集團公司職能部門的，則需完成各項職能工作目的，並在管理上有重大創新方可優先推薦。考評方法上，“傑出管理者”候選人需要經由當面述職、民主測評(由所在公司總經理、其他領導、同級其他管理者、下屬員工等給候選人打分，最終算出平均分)、考評小組投票、公示幾個環節;“優秀總經理特別獎”候選人則由考評領導小組集體對候選人進行材料審核、貢獻程度比較後，再進行投票、公示。

　　獎勵模式上，兩者將分別獲得“傑出管理者”勳章和“優秀總經理特別獎”勳章，並擁有率先被集團公司向街道、縣、市推薦申報各類榮譽的機會。

　　所以說，明星員工的產生和塑造不是偶然的事情，是企業的管理和安排的結果。

　　在這些的基礎上，再可以有兩項重要的設計：

　　一是，讓他“名氣越大責任越大”。

　　根據具體的“明星員工”個體情況進行管控—主要是讓他承擔更大的責任，讓責任感來約束，讓他有壓力，有壓力就有動力，有動力就有前進力。比如這個員工是“增長增長繼續增長”的業績突出的火車頭?還是“團結同事無私奉獻”的團隊建設模範?還是“忠誠敬業”的核心價值觀遵守典範?那就讓他在職位、層級上有所體現，將明星力量傳達給影響更多的員工，明星員工要成為明星團隊，明星團隊要成為明星企業。但是要切記將所有的明星員工提升為綜合管理崗位，否則會少了一個優秀員工，多了一個飯袋經理。

　　二是，“明星員工”可不是“終身成就獎”，也不是唯一榮譽。讓他知道“明星員工”只是是階段性的制度安排。

　　讓“明星員工”有危機感，“明星員工”可不是“終身成就獎”，如果違反制度或“幹不好”，就馬上不是“明星員工”了，所以他會珍惜現在和不斷進取，保持“明星員工”就是保持他的成就和價值，因為“一個從富翁成為窮人的人，還不如一直都是窮人的人”。

　　比如，蒙牛乳業集團有“標桿經理”的評選和嘉獎，是中層管理者們很看重和為之努力的一個榮譽和認可，有比較嚴格的評選標準和階段。

　　讓“明星員工”緊迫感，明星員工”也不是“唯一獲此殊榮者”，如果別人也像你一樣達到要求，幹得好，也會湧現其他“明星員工”，所以他需要不斷地進步和繼續成為典範。

　　企業需要明星員工，但是又擔心明星員工膨脹，不服管理，成為刺頭或“綁架企業”。關鍵要從制度層面制定“明星員工”的制度，並倡導積極進取的核心價值觀，才能從根本上解決“明星員工”的管理問題。