兩種不同的薪酬文化碰撞，該如何整合? – 企業管理

　根據亞當斯的激勵理論，當人們覺得配置公平時，會更努力地投入工作。換言之，如果人們認為配置不公，就會影響工作熱情。

　　當一個公司存在著幾種不同的薪酬體系時，這樣的問題就來了。最集中的體現是中外合資企業，在國企和外企兩種薪酬文化的交鋒下，到底實行哪種配置標準才能令所有員工都感覺公平，從而努力工作?現在，隨著國內企業海外併購熱潮的興起，這個問題也越來越尖銳。

　　兩年前，某國有企業與剛進入國內的某外資企業合資成立了融創電子商務有限公司(化名)。身處一個非常有潛力的行業，融創的發展突飛猛進，去年年銷售額達30億元新台幣。

　　然而在公司快速發展的過程中，內定卻出現了一些矛盾，員工們無心工作，怨聲載道，而這一切的焦點都集中在薪酬上。

　　“我在這裡工作比在原來的國有企業累多了，為什麼還是按原來的標準給我發薪資?”

　　“同是一個公司的職員，為什麼他的薪資標準比我高出這麼多?”

　　“憑什麼外企過來的人就能拿那麼高的薪資?”

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　　融創公司的薪酬體系到底出現了什麼問題，引發如此多的員工不滿?融創高層管理者一致認為是人事組成結構的複雜性導致了薪酬體系的內定不公平。

　　融創公司的在職人員由三部分組成：國有企業派來的;外資企業派來的;融創向社會招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業派來的是將原來的薪資標準平移過來，外資企業派來的員工拿著很高的外資企業補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標準領取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。

　　鑒於這種情況，融創公司決定進行薪酬改革，統一薪酬標準。然而，改革並沒有消除員工的不滿，反而將矛盾進一步升級。由於公司高層大部分是國有企業派來的管理者，因此改革後實行的薪酬體繫帶有濃厚的國企色彩，而這與注重追求效率和激發員工積極性的外企薪酬標準形成了鮮明的對抗，於是公司中國企員工與外企員工之間的矛盾不可避免地被激化了。

　　在融創新制定的薪酬標準中，固定的基本薪資和崗位薪資佔有很大的比重，而浮動的績效薪資只佔有很少的一部分，少到基本無法體現員工之間素質、能力的差異。例如，一個普通業務員的月薪是2000元的話，那麼他的固定部分是1800元，而浮動部分只有200元。這是典型的國有企業薪酬標準，目的是為了讓員工有一種穩定感。但是，外資企業大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會把績效薪資提得很高，讓員工之間素質、能力的差異在薪酬上有所體現，促使員工在這種差異的激勵中不斷進取。於是，不同文化下的薪酬標準的差異使員工之間的內定公平受到衝擊。

　　明顯的國企薪酬文化還體現在績效薪資的考核上。績效薪資扣的多，獎勵的少。公司領導層為了穩定，對員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關電腦扣績效薪資50元的規定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會想著不要犯錯誤。而外企的薪酬文化是以激勵為目的，相反，他們考核指標中更多的是如何給員工增加績效獎金的條款。這樣的差異體現在公司裡，必然會引發大量從外企過來的員工的不滿。

　　崗位價值體現不公平也是矛盾的焦點。國有企業以公平為主，外資企業注重效率。融創公司內定，現各部門崗位的基本薪資和崗位薪資都沒有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來好似公平，但是從外企過來的員工對此的抱怨聲一浪高過一浪。他們認為公司內各部門各崗位職責不一樣，承擔的責任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現在員工的能力、工作量上，這樣一碗水端平，的確有失公平。