這樣管理員工：員工關係管理4大案例 – 企業管理

　　知名企業員工關係管理案例一、上海白領突遭解雇

　　2005年9月，不少進階白領在招聘網上瀏覽到了這樣一條訊息：一家從事德國知名化妝品代理的公司正在招幕高層管理人才，辦公地點在赫赫有名的外灘中心超甲級寫字樓。於是他們放棄了原本已經很優厚的待遇，從全國各地趕來，跳槽到這家公司。

　　11月1日，17名在女人春天國際貿易有限公司工作還未滿一月的員工一夜之間被公司全部解聘，原因是招他們進公司的總經理被董事長解雇，這17名員工通過“正規”應聘程式獲得的員工身份也被公司視作“總經理”的個人行為而不予承認，僅發給每人幾百到上千元不等的津貼。更棘手的是，此前他們反覆要求籤燈的勞動合同被公司以“沒有印好”為由，一再推脫，這讓他們頓時陷入了無證可對的尷尬境地。

　　11月4日，上海黃埔區仲裁接待了來自上海女人春天國際貿易有限公司的14名員工，提出仲裁申請要求公司支付拖欠的薪資及未提前一個月知會終止勞動關係，支付一個月應當提前知會期薪資及經濟補償金的請求。11月10日，黃浦區勞動仲裁部門正式受理了17名白領與“上海女人春天”公司之間的勞動糾紛案。

　　在審理過程中，員工稱他們從幾家知名招聘網站獲知該公司的招聘訊息，經面試後取得了“聘用知會書”，於是才進入了公司工作，但剛過月半就突然被解雇。書面勞動合同也未簽訂。而公司方則稱公司目前尚未標準運作，招聘系公司某管理人員個人擅自行為，未經公司授權，且沒有簽訂勞動合同，因此對任用者不予認可。且辭退時對每位員工已發了津貼予以補償。雙方各執一詞。

　　仲裁委在查實情況的過程中，邊瞭解情況邊做雙方的法律宣傳工作及調解工作，11月18日正式開庭審理，經審理查明，雙方雖未簽訂勞動合同，但勞動關係應當認定存在，勞動者的合法權益應當受到保護。經仲裁委的調解，雙方終於達成調解協定，企業願承擔相應的法律責任，上海女人春天國際貿易有限公司當庭補足了沒有足額支付的17位白領的薪資;另外，由於沒有提前30天知會解除勞動關係，還支付了一定數額的“代通金”，兩項費用共計59250元。

　　分析：員工關係的基本含義，是指管理方與員工及團體之間產生的，由雙方利益引起的表現為合作、衝突、力量和權力關係的總和，並受到一定社會中經濟、技術、政策、法律制度和社會文化背景的影響。力量是影響員工關係結果的能力，是相互衝突的利益、目的和期望以何種形式表現出來的決定因素。在本案例中，用人單位利用自己在經濟和管理上的強勢地位，招用勞動者不簽訂勞動合同。發生勞動爭議時因雙方勞動關係難以確定，致使勞動者合法權益難以維護。

　　知名企業員工關係管理案例二、是煽動罷工，還是正當維權

　　2001年11月12日上午，某電器廠李某接到公司人事部的一份書面知會：因李某煽動罷工，破壞生產，給公司造成巨大的經濟損失，經董事會研究並請示政府部門，決定給予開除的處分，並不予結算薪資。先後接到知會的還有公司的何某、劉某。

　　——企業違法引發停工風波。該電器廠是一家香港投資來料加工企業，有職工2000多人。2001年10月29日，由於企業存在按低於所在市最低薪資標準的金額支付薪資、不按法律規定支付加班薪資、停工待料期間不發生活費等問題，引起職工強烈不滿，以生產部門為主的1000多名職工採取在廠內靜坐停工的模式，要求解決問題。停工靜坐對企業起到震懾作用。停工當天，在當地勞動站的協調下，企業第一次就薪資標準和加班費等問題與李某、何某、劉某等職工代表進行談判。最終雙方達成協定：企業補發低於最低薪資標準部分的薪資;公休日加班按法律規定支付加班費;停工待料期間向員工支付生活費;從11月份開始，與所有員工簽訂勞動合同，依法辦理養老保險。此後，全體員工恢復上班。

　　——李某：停工靜坐時為了維護合法權益。在談判過程中，職工代表就擔心，談判結束、工人復工後，企業會對職工代表和罷工人員打擊報復。停工風波過去大約10天後，廠方陸續解僱員工300多人，並以“煽動罷工”或“參與煽動罷工”為由開除了李某等三人。對“煽動罷工”一說，李某等人認為這是“欲加之罪，何患無辭”：罷工是由於企業肆意侵害工人權益和工人努力爭取合法權利的結果，停工靜坐是為了維護自己的合法權益。

　——電器廠：開除他們沒有錯。企業說，“他們煽動這次罷工造成了近1000萬元的經濟損失，公司正在請律師，追究他們的法律責任呢!”公司認為這次罷工是“有組織、有預謀”地策劃的，造成了惡劣的社會影響和巨大的經濟損失。公司董事會經研究後決定給予李某等人開除處理。公司有大量的證據，內含證人證言、錄音錄像等，證明李某等人煽動或參與煽動了罷工。

　　當被問及工人反映的問題是否屬實時，企業也承認，低於最低薪資標準支付薪資和沒按規定支付加班薪資的問題確實存在，但這些問題的解決需要過程。對記者提出的開除職工是否履行職代會或職工大會討論程式一事，企業答覆煽動罷工已構成了刑事犯罪，企業不需要履行這些程式。

　　從案例我們可以看出，對於同樣的行為，企業與勞動者的觀點產生了根本分歧。孰是孰非，就涉及一個價值判斷問題。什麼樣的勞動關係目的模式才是好的模式?

　　知名企業員工關係管理案例三、招聘中的就業歧視

　　2005年5月，某化妝品公司招聘大學生。面試中根據應聘大學生的血型分組面試，最後錄用的50餘名學生基本為O型血和A型血，其中30餘人為男性，20餘人為女性。該公司與錄用大學生簽訂了一年期勞動合同，試用期三個月。試用期滿後，該公司決定，部分員工需要延長試用期兩個月。這些員工絕大部分為女大學生。其中的楊某、黃某等人非常氣憤，認為自己在試用期表現良好，並不比男員工差，公司不能僅僅因為自己是女性便給予不公正的待遇。與公司多次協商未成，遂將公司訴至勞動爭議仲裁委員會，請求還原公司延長其試用期的規定，按轉正薪資標準補發其超過法定試用期期間的薪資差額。

　　分析：企業在開展招聘時，要避免因歧視帶來的風險。具體歧視原因：年齡、性別、身高、姓氏、血型、政治、地功能變數等。本案例中，該化妝品公司在招聘員工和為員工轉正時，分別以同工作無關的血型和性別為判斷標準，剝奪了應聘大學生的平等就業權，引起勞動爭議。

　　知名企業員工關係管理案例四、沃爾瑪和豐田公司的獎勵機制

　　沃爾瑪的口號——“員工是合夥人”

　　沃爾瑪公司是由山姆?沃爾頓創立的，1945年，沃爾頓在美國小鎮維爾頓開設了第一家雜貨店。1962年正式起用“沃爾瑪(Wallmart)”作為企業名稱。經由40多年艱苦奮鬥，編織起全球最大的零售王國，2001年、2002年，連續名列《財富》雜誌500強榜首。巨大的完成離不開沃爾瑪獨特的激勵機制——把員工視為合夥人。山姆非常重視人的作用，他說：“高技術的裝置離開了高層的管理人員以及為了整個系統盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的。”山姆一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾瑪40多萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。山姆將“員工是合夥人”這一概念具體化的政策分為三個計劃：利潤分享計劃、僱員持股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪工作31年以上及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。員工離開公司時可以現金或股票模式取走他應得的利潤。沃爾瑪讓員工通過薪資扣除的模式，以低於市價15%的價格購買公司股票。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利來控制盜竊的發生。損耗是零售業的大敵，山姆對有效控制損耗的分店進行獎勵使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。出色的組織、激勵機制加上獨特的發展戰略，使得沃爾瑪成為世界上頂級的明星企業。

　　豐田公司的申報制度和建議制度

　　日本豐田公司成立於1938年，其汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三位。1999年位居《財富》雜誌500強第十位。豐田公司奉行“事業在於人”的經營宗旨，並認為高薪資、高福利等物質激勵手段的作用是有限的，只有當員工覺得自己的能力得以發揮、自己的想法和工作成果得到公司和同事承認的時候，才會有更大的幹勁。於是，豐田公司注重從精神層次上激勵員工，建立了申報制度和建議制度。豐田公司實行“職工自己申報制度”，每年年初，讓每位員工申報一年的工作指標，年終向上級匯報指標完成情況及自己能否適應現在的各種崗位。同時，由上級和其他部門派出代表，對每位職工的工作能力進行鑒定，以充分發揮員工的個人才能。走進豐田，到處都是“好產品，好主意”的大幅標語，這就是有名的“豐田職工代議制度”。豐田公司認為，豐田人的使命是通過企業去奉獻社會、造福人類，為此，每個員工時刻不能忘記開發新技術，生產符合時代要求的企業。豐田為鼓勵職工提建議，規定建議一經採納即付獎金。因此，豐田職工的建議非常多，採納率也特別高。職工建議制度說明公司渡過了震撼世界的20世紀70年代石油危機，使豐田公司抓住機遇，製造出銷量不斷增長的節油型汽車。“建議制度”使豐田人努力消除自己工作崗位上的浪費，發揮團結一致和主觀能動性，成為豐田公司發展壯大的主要動力之一。