現代企業管理者都該知道的:為與不為 – 企業管理

　　不做不該做的事

　　在很多企業中，尤其是中小企業中，許多領導者由於企業剛剛起步，為了節約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發展壯大，不再需要自己去做很多事情，但還是習慣於事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業起步初期可以這樣，但是企業管理者一直都事事親力親為，那樣企業將做不大，做不強。

　　還有一些企業管理者是擅長某個領功能變數的專家，覺得誰做都不如自己做得好，雖然事實上可能真是這樣，但是導致的結果就是，自己成了一個技術專家、銷售精英或公關高手，但不是一個好的企業管理者。比如一些技術出身的領導者，多把精力都投在了專業工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業，要做一位統帥，而非一名可以獨當一面的大將。

　　微軟創始人比爾·蓋茨是一位卓越的電腦領功能變數天才，但當他做經營的時候，就全力投入公司運營和管理，徹底放下技術方面的工作，當他搞技術研發的時候，又徹底離開管理崗位，另委派他人管理，結果證明他的做法是正確的，這讓他做什麼工作都能全心、全力，結果就很出色。相對的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經在擔任當家人的時候既做管理，也抓行銷，同時又過問技術研發工作，雖然他是一個比比爾·蓋茨更優秀的軟體設計師，但是因為他不能專注於自己該做的工作，結果兩面都沒做好，因此曾被蘋果公司罷免，開出了自己一手開創的蘋果電腦公司。

　　孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政;不在其位，不謀其政”。 但在中國，很少有企業主能認識到這個問題。而在西方，這樣的管理思想很成熟。

　　現代社會經常提到複合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進，相互提高，這樣可以去做，我個人喜歡畫畫，就發現，畫畫的同時可以研習書法，因為兩者可以相互促進。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進的話，還是應該去專注做好一件事。專注於本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒看過一個文學泰斗同時也是一名奧運會冠軍一樣。

　　從人力資源角度來講，一人多職如果安排得不夠科學，不僅不會降低企業的成本，反倒會降低工作質量與效率，增加人力成本。因此筆者以為，一人多職某種程度來講就是管理科學的倒退。可能很多中小企業管理者會說，我們企業規模有限，並不用每個環節都設定專人。如果是這樣，筆者建議把這些自己專人去做成本高，兼職去做質量又無法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時低，但是質量和效率卻一定會大大提高。

　　不做不重要的大事

　　一個動物園的管理員發現園中的袋鼠從籠子裡跑出來了，於是動物園開會討論，一致認為是籠子的高度過低。

　　於是，他們將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他們發現袋鼠還是會跑到外面來，於是他們又決定再將高度加高到30米。但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最後，管理員們開始考慮砌圍牆及張網等措施。但是，他們在做這些看似重要的大事的時候，卻忽視了袋鼠們跑出來的原因其實是因為籠子門上的鎖壞了。

　　在管理中，有些事情其實很簡單，但是我們忽略了沒有去做，而是去做那些看起來很大的，很重要，卻沒用的事。因此，一個企業管理者面對每天紛繁複雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻並非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。

　　筆者認識一位企業家，很多大事他都不過問，只過問3件事：財務狀況、產品質量、市場反饋。僅僅如此，更多的時間是去旅遊和打球，但是其企業發展得非常好、非常快。其實，這位企業家是沒有被紛繁的企業管理事務和市場亂象所迷惑，抓住經營的幾個關鍵點，這樣企業就不會有大的偏差，而後把更多的時間放在關乎企業生死存亡的大事上，也因此才能夠跳出這個局，保持思維的客觀、冷靜，視野的敏銳與高遠。

　　不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過事物表象抓住其本質的能力，同時也可以看出一個管理者在取捨面前的氣度與格局，睿智與深刻。

　　在如今的企業管理工作中，每天紛繁複雜的事物太多，如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎麼有更多的精力去做好該做的事呢?

　　做好重要的小事

　　很多企業管理者都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風平浪靜，沒有大事發生的企業，管理者看似在做小事，卻能使企業健康發展的領導者才是無為而治的高手，他們不是沒有能力處理大事，而是他們把大問題都解決在了發生之前。

　　春秋時期，魏文侯曾經問過神醫扁鵲，聽說你們家兄弟三人，都精於醫術，那麼誰的醫術最好呢?扁鵲說，大哥的醫術最好，二哥其次，我的醫術在三個人當中是最差的!

　　魏王不解，因為當時扁鵲的醫術在各國幾乎無人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說：“大哥治病是在病情發作之前，那時候病人還不覺得身體有大病，大哥開出藥方，只要一兩副藥，就能剷除病根，但是病人並不知道一場大病已經在萌芽期被治癒，這使得他的醫術難以被人認可，所以沒有名氣。我的二哥治病，擅長在病人病情初起之時發現並診治，藥到病除。但是，因為此時症狀還不嚴重，給病人的感覺不像是大病，這使得人們都認為二哥只是擅長治療小病的醫生。而我治病，往往是在病情十分嚴重之時，即將病入膏肓，病人痛苦萬分的時候。

　　此時，我給他們把病治好，他們覺得我醫術最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫術是在病人的病情剛剛有發作的苗頭時就將其剷除。

　　這個歷史故事給今天的企業管理帶來很多啟示，企業往往對能夠力挽狂瀾，救企業於危難的“救火隊長”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業需要更多的是能夠防微杜漸，善於把問題消弭於小處的人才。對於管理者本身，更要善於防患於未然，提前洞悉事物發展，發現小問題背後的大隱患，將其消弭於無形。因為，與其救企業於危難，不如不令企業陷於危難。