中小民企短壽的原因分析 – 企業管理
| 一、長期高燒不退——脫水死
我們從計劃經濟過渡到市場經濟的那一陣子，市場上商品短缺，但購買需求增長，企業只要有生產都會掙錢，膽子越大產的越多就掙的越多，這種過渡機會誤導了一些老闆，讓他們誤以為企業掙錢本來就是這麼簡單。這種“產的越多就掙的越多”的邏輯，是一些老闆對市場的錯誤認識，而且這種認識促使了老闆盲目增加投資，利用當時各種寬鬆環境，在短時間內將企業做成大而全，奔命於搞多元化、搞一條龍、成立集團等等。再加上這階段產品好銷，利潤也高，企業根本不在乎什麼“管理效益”，有些老闆幾乎是置企業管理於不顧，當時就有許多企業老闆興奮地將自己正在讀小學的兒女拉進企業，理由就是“錢都這麼好掙還讀什麼書”，對企業內定發生一些如拿回扣或貪污等腐敗現象，也是採取“養飢餓的老虎不如養快吃飽的老虎”的放任態度等等。總之，老闆認為錢會一直這麼好掙，市場會一直如此美好，企業也會一直如此美好。 這些企業只擴張不夯實，實際上是一直處於高燒不退狀態，表象的繁華與內定的虛弱形成極大的反差，此時的企業根本沒有抗風險能力，而老闆卻自我感覺良好。一旦政策、金融、市場等不管哪處刮起不測風雲，都會引發這些企業暴病而亡。 二、組織功能紊亂——衰竭死 有個老闆，在創業初期十分理性，選項準確，發展穩健，在不久的時間裡，其下屬就擁有多家機構。在下屬機構增加的同時，公司的日常事務自然也不斷增加，這時老闆的職能不僅沒有調整到駕馭全局和總體控制上來，反而陷於日常事務中，老闆天天都在解決企業裡不斷發生的顯而易見的小事，而無法顧及下屬機構的一些重要的事，這些重要的事久拖未決之後，只好由下屬機構的主管蒼促處理，一段時間過後，這個老闆根本不知道下屬機構哪個贏利哪個虧損、公司資金狀況、資金流向、下屬機構都在忙些什麼等等大事及重要的事了。 在老闆對全局失控以及下屬機構各自為陣持續一段時間以後，公司在管理、資金流動、產供銷、外聯等各方面都表現的異常活躍，但這種活躍是公司經營失調後發生的劇烈振蕩，是一種已經無法保持相對穩定的混亂現象。這時老闆試圖挽救頹局，頻繁進行機構重組分割、項目上下馬、投資增減改變、資金調配改變等大事，決策表現的很隨意，實際上是已經難以控制不得已而為之。到最後，企業的大事小事都千絲萬縷般糾纏在一起，取捨之間，對錯的界限已經模糊，做一件大家認可的事，也會給其它方面帶來巨大損失，糾正一件錯誤的事，同樣也會給其它方面帶來不小犧牲，企業裡的任何事，做或不做都難以定奪。 企業的這種表現，已不是生命力強的象徵，而是垂死掙扎的症狀，這種症狀終將導致企業疲憊進而衰竭，不治而終。 三、經營管理凝固——窒息死 有一類企業幾經發展之後，一切就固定了，固定的組織架構、固定的管理模式、固定的管理班子、固定的崗位設定、固定的辦事流程、固定的規章制度等等。固定不是不好，相對固定是企業規範的一種表現，是值得肯定的。但這類企業不同，表面上規範，實際上是僵化，整個公司沒有一點生機，沒有一點朝氣，經營管理沒有任何彈性。它既使遇到好機會，也只是眼睜睜看著同行像滾雪球似的發展，而自己還是無動於衷;既使遇到市場有新需求，或是產品理應更新換代了，大家仍然不願去“冒險”;既使公司現行的管理被許多事例已證明有失誤，但大家還是保持將錯就錯。也不是公司裡所有的人都不會審時度勢、都不會發現問題、都不想去改變現狀，只是任何觀點都達不成共識，任何專案都取不得一致，任何人都改變不了他人，任何部門都沒辦法說服其它部門配合，大家永遠工作在固定的模子裡，誰都打不破這框框。 這類企業誰都玩不轉，大家都只能無奈地以不變應萬變，只能用一種套路去對付一切，沒有什麼能夠啟動公司新的生命力，大家都坐看管理凝固成一潭死水，企業像魚兒在缺氧的水中窒息死去。 四、鯉魚跳龍門——摔死
曾有一家企業，在老闆辛勤耕耘幾年之後，公司取得頗好業績，在資金、人才、管理經驗等方面都有了一定的積澱，因行業的原因，公司的進一步發展已受到限制，這時老闆不得不為開闢其它項目做準備，通過分析，條件具備，於是老闆選取投資了一個新項目。 應該說，老闆對新項目的選取是正確的，策劃是遠見的，整個過程組織周密、推進順暢，內含對企業投產前後的損益計劃也客觀，得到大家一致肯定。但不巧的是，就在新產品上市的時刻，同行業進行了大規模促銷活動，這種情況給新項目的預期利潤造成衝擊，公司贏利計劃受到嚴重影響，在市場開發上的投入也大大增加。面對現實，老闆保持冷靜堅持了一段時間，老闆的這種表現是個榜樣，給這支新團隊樹立了信心，也激發了團隊的創業鬥志，各項工作有條不紊地按預期進度開展。 但就在眾人燒水燒到99℃，就差1℃要燒開的時候;就在新團隊萬米賽跑中，已突破了體能極限要衝向勝利的時候，老闆突然做出了收縮市場網路、減少客戶鋪底、取消促銷活動、精簡公司人員等決定。 因老闆僅差一點力量，或僅差一點毅力，或僅差一點信心而躍不過這道坎，總之，在邁前一步就是柳暗花明的時刻，他選取放棄了，造成了前期的投入化為泡影，已積澱的資源全部浪費，團隊的信心受到莫大打擊。此後，不僅新項目規劃徹底被打亂，沒有達到預期目的，而且原來公司的經營也受到了影響，結果新舊企業經營“齊頭並下”。 五、作繭自縛——捆死 曾有位老闆，憑借自己對某個行業的摯愛，辦起了企業，經由幾年發展之後，取得了不小的成績，這時，這個行業的競爭越來越激烈，有許多競爭對手在聞到市場濃烈的火藥味後，深怕全部雞蛋放在同一個籃子裡有危險，紛紛進入其它領功能變數經營。 而這個老闆的分析不同，他認為其它行業的競爭雖然沒有這個行業激烈，但畢竟自己陌生並且不感興趣，在競爭對手都從這個行業分流的時候，更是自己爭當行業老大的好時機，於是反其道而行，繼續在這個行業增加了投資。不幸的事又發生了，之後不久，這個行業因產品過於成熟、競爭更加激烈、產品同質化現象嚴重、成本過於透明等原因，發生了行業性的虧損，作為這個行業的老大首當其衝，受到重創，企業從此一厥不振。 六、軍閥混戰——決鬥死 民營企業經由二十多年的發展，每個行業最終都需要領袖，當然這其中有些是企業自封的，有些是某個機構評定的等等，既然當了領袖，就自然想一統天下，就避免不了要發動戰爭。 有人戲言中國的企業是“內戰內行，行戰外行”，其實還是過獎了，中國民企的商戰模式一般還是很傳統的，打消耗戰的居多，只進攻不防守的不少，基本上是與競爭對手比實力誰更強、比毅力誰更久、比氣魄誰敢虧等，可以做到不惜成本“你微利我就保本、你保本我就貼本”。總之，就是自己戰到奄奄一息也要壓過對手，只盯準打遍競爭對手後就可以稱王的崇高目的。可就沒想到老對手一個個倒下了，新的對手又像春天的野草一茬茬地長出來，是“野火燒不盡，春風吹又生”的狀況。 在這種武士決鬥式的非理性的惡性的商戰中，整個行業受到了傷害，公平競爭法則、市場經濟及道德秩序等等都受到破壞，除去現場戰死的眾多不幸的企業不說，既使你帶著傷痕纍纍稱王了，也避免不了“秦不過二代”的結局。 七、利誘威逼——陷害死 曾經有個經營堪稱優秀的小企業，被一家知名度很高的大企業盯上，大企業承諾其一部份訂單就足以讓小企業“撐飽”，要求小企業放心地做他的配套供應。這種機會當然是小企業的老闆求之不得的好事，小企業確實很快放棄了其它客戶，專心為大企業服務。可大企業等到小企業死心踏地跟定自己之後，就開始以各種甜蜜的借口向小企業拖欠貨款了。經由一段時間，小企業就無力支撐了，陷入做也是死不做更死的絕境。 這種重量層級懸殊過大的合作，在誠信不足和法規不夠健全的時候，一些小企業就有可能像一隻小魚跑進鯨魚的嘴巴裡，活生生的被吞食卻不留任何痕跡。 這只是其中的一種情況，還有些小企業在不留神間，被內定失控的管理、被競爭對手惡劣的手段、被設圈套的外部公關事件、被沉重的借貸、被某些單位或人員無窮盡的“關心”等等，都會造成痛苦抑或安樂地死去。 |
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