把培訓落到實處 別拿一種藥讓所有人吃 – 人力資源管理

　　某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，於是，回來後就興致勃勃地向公司送出了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。不久，該計劃書就獲批准。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員———上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產電腦培訓。”為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費。可一周的培訓過後，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層幹部覺得有所收穫外，其他員工要麼覺得收效甚微，要麼覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金!而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎麼效果不理想呢?他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點電腦知識應該是很有用的呀!怎麼不受歡迎呢?

　　「分析」培訓也要按規律辦事

　　員工培訓是企業提升員工素質與技能進而實現企業發展的重要手段，企業通過員工培訓，不僅可以拓展員工職業發展空間，而且還可以激勵和穩定優秀員工。然而，在實施培訓時，企業如果不重視培訓自身的一些規律和原則，就不可能達到預期的培訓效果。案例中出現的培訓問題就與忽視這些規律和原則有關。

　　培訓與需求嚴重脫節。在一些培訓收效不佳的企業裡，高層認為：“錢沒少花、精力沒少投入，是中間管理層沒做好”;中層管理人員則說：“不明白現在的員工到底想要什麼”;而一線工人埋怨：“上面思路不明，瞎給我們吃藥”。結果，用心良苦的培訓換來所有人的不滿。王先生不是以員工是否需要為出發點，而是以急於想讓老總看到人力資源部新氣象為目的，對素質參差不齊、崗位不一、培訓需求各異的員工，開了一個“藥方”，讓大家同喝“一罐藥”。

　　員工層次含混不清。根據崗位特色、員工層次選取合適的受訓人員和培訓內容，這是企業培訓完成的必要條件。王先生只看到上至總經理下至一線員工都需要掌握電腦操作，卻忽視了員工層次。對所用很少甚至不用電腦的員工來說，更重要的是掌握現有崗位操作技能。因此，對全廠員工的統一培訓，應該以灌輸企業文化、企業管理制度，提高員工素質等範疇為主。

　　忽略了最重要的評估環節。培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果、降低培訓成本。

　　培訓效果評估主要內含反應層面、學習層面、行為層面、結果層面。前兩個層面的評估可通過問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式進行，較易在培訓過程中實現。反應層面旨在考察受訓人員對培訓內容、模式、培訓講師等的滿意度;學習層面旨在瞭解受訓人員通過培訓，在知識以及技能的掌握方面有多大提高。